Определение направления стратегического

Развития и главной стратегии фирмы

Очевидно, начать разработку стратегического плана необходимо с общих вопросов и только после этого переходить к частным пробле­мам. Предыдущие этапы анализа позволяют сформулировать стратеги­ческую установку, или миссию организации, включая определение бизнеса или предпринимательскую стратегию. Определение бизнес-стратегии облегчит проблему идентификации стратегии корпоратив­ного уровня (концентрация, вертикальная интеграция, тот или иной тип диверсификации и т.д.). Здесь анализ внешней среды окажется полезным для определения того, какой тип стратегии корпоративно­го уровня кажется наиболее приемлемым. Облегчат эту процедуру от­веты на следующие вопросы:

- Находится ли отрасль, в которой преимущественно действует фирма, в состоянии стагнации или на подъеме и насколько она явля­ется регулируемой?

- В какой степени уровень конкуренции в отрасли снижает сред­нюю отраслевую рентабельность?

- Может ли рассматриваться как целесообразная возможность инвестиций в другие отрасли - если да, то каковы ключевые характеристики и какие конкурентные преимущества и возможности фирмы могут быть использованы в другой отрасли?

- Какие благоприятные возможности могут быть использованы при формулировании стратегии корпоративного уровня?

Необходимо определить также стратегии бизнес-уровня, выяснив следующее:

1. Если ранее определенная и принятая стратегия бизнес-уровня не приводит к успеху, какие необходимо ввести коррективы?

2. Сможет ли компания достичь больших успехов, если сфокуси­руется на каком-то определенном сегменте рынка?

3. Достигнет ли компания успеха, если распространит свою деятельность и на другие сегменты рынка?

4. Если компания достигла лидерства в издержках, принесут ли дополнительные преимущества стратегии дифференциации?

5. Является ли стратегия лидерства в издержках наиболее приемле­мой на данном этапе ее развития?

Возможно, и не нужно что-либо менять в осуществляющемся стратегическом плане, особенно в том случае, если дела фирмы идут в настоящее время хорошо. Однако в любом случае на этом этапе необходимо определить свое отношение к принятой стратегии в контексте выявленных благоприятных возможностей.

Оценка благоприятных возможностей и

Разработка рекомендаций

Выявленные на этапе анализа организационной среды благоприятные возможности должны быть объединены в группы и включены в стратегический план.

1. Возможности, которые позволяют использовать сильные стороны организации. Эти возможности могут включать такие альтернативы, как лучшее продвижение созданного или нового продукта или услу­ги; предложение новых методов использования продукта или услуги на существующем рынке; изучение новых рынков для выявления среди них тех, на которых наиболее эффективно можно использовать силь­ные стороны организации; создание коалиций и совместных пред­приятий с фирмами, сильные стороны которых являются компле­ментарными, и т.п.

2. Возможности, которые позволяют преодолеть слабые стороны орга­низации. Для того чтобы их определить, необходимо выяснить, являются ли слабые стороны организации существенными для выжива­ния фирмы. Влияют ли они на ключевые факторы успеха? Может ли фирма противопоставить слабым сторонам такие стратегии, как со­здание совместных предприятий или альянсов с организациями, ко­торые демонстрируют силу там, где фирма обнаруживает слабые сто­роны, или может решить свои проблемы с помощью технологичес­ких инноваций, улучшения контроля, развития коммуникаций и т.п.?

3. Возможности, которые позволяют предотвратить угрозы со стороны организационного окружения. Эффективным методом здесь часто становится создание альянсов и союзов, с целью препятствовать нежелательным действиям влиятельных стейкхолдеров (например, та­ких как действия правительства, направленные на регулирование про­цессов отраслевого развития) или сильных конкурентов. Результа­тивность таких союзов определяется эффектом синергического возрастания их силы.