Якимова, З.В., Николаева, В.И

З.В. ЯКИМОВА

В.И. НИКОЛАЕВА

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
И КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Хрестоматия
для бакалавров направления подготовки 080400.62
«Управление персоналом»

Владивосток

Издательство ВГУЭС

УДК 65 (075)

ББК 65.9(2)242я7

Я 45

Рецензенты: О.В. Горшкова, канд. социол. наук,
зав. кафедрой управления персоналом и документоведения ВГУЭС;

В.В. Калита,канд. психол. наук,
руководитель основной образовательной программы «Психология» Школы
гуманитарных наук ДВФУ

Якимова, З.В., Николаева, В.И.

Я 45 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ И КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА [Текст] : хрестоматия. – Владивосток : Изд-во ВГУЭС, 2012. – 172 с.

Хрестоматия способствует усвоению, закреплению пройденного материала, дополняет и расширяет знания учащихся об организационной и корпоративной культуре и явлениях смежных с ней. Хрестоматия содержит подборку текстов, объединённых темой организационной и корпоративной культуры как одного из видов ресурсов организации, и может быть использована при изучении курсов «Организационная культура», «Организационное поведение», «Теория организации», «Конфликтология», «Основы управления персоналом», а так же при написании курсовых и дипломных проектов.

Важное место в хрестоматии занимают методические указания, в которых разъясняются особенности включенного текста, раскрывается его связь с учебным материалом и структурой дисциплины в целом. Методические указания ориентируют студента при подготовке к семинарским и практическим занятиям.

Предназначена студентам, изучающим основы организационного управления. Материалы хрестоматии могут быть полезны преподавателям других дисциплин с целью установления межпредметных связей и специалистам-практикам в сфере управления персоналом.

ББК 65.9(2)242я7

Печатается по решению РИСО ВГУЭС.

© Издательство Владивостокского
государственного университета

экономики и сервиса, 2012

СОДЕРЖАНИЕ

Якимова, З.В., Николаева, В.И - №1 - открытая онлайн библиотека

Глава 1. ПРАКТИКУМ ПО ДИАГНОСТИКЕ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ И КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ... 120

Николаева В.И., Якимова З.В.

Диагностика организационной и корпоративной культуры.. 120

Практикум 1. Методика анализа степени разделяемости ценностей организации (В. Козлов), адаптация Якимова З.В. 124

Практикум 2. Методика измерения организационной культуры Д. Дэнисон), адаптация Е. Черных 129

Практикум 3. Анкета «Оценка удовлетворённости сотрудников
работой в компании» (Сальникова Н.И.) 137

Практикум 4. Анкета «Отношение сотрудников к корпоративной культуре компании и организации праздников» (Сальникова Н.И.) 141

Практикум 5. Типология корпоративных культур Ч. Ханди и особенности кадровой политики для каждого типа 142

Практикум 6. Инструмент оценки организационной культуры
К. Камерона – Р. Куинна OCAI (Organizational culture
assessment instrument) 152

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ.. 161

ТЕРМИНОЛОГИЧЕСКИЙ СЛОВАРЬ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
И КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ.. 163

Глава 3. ФОРМИРОВАНИЕ, ПОДДЕРЖАНИЕ
И ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Якимова, З.В., Николаева, В.И - №1 - открытая онлайн библиотека

Шмакова Е.Д.

Формирование и развитие корпоративной
культуры, способствующей поддержанию
организационных изменений компании

Источник: // Менеджмент сегодня. – 2008. – №04 (46). – С. 242–252

Часто компании недооценивают степень влияния корпоративной культуры на стратегическое развитие бизнеса в целом, а между тем именно эффективная реализация программ внедрения организационных изменений позволяет им достичь основных целей и задач. Автор знакомит читателей с практикой формирования и развития корпоративной культуры, а также с угрозами, которые могут возникнуть при реализации данного проекта. Статья имеет прикладной характер и может помочь при проведении внутрикорпоративных преобразований.

Большинство ведущих мировых компаний всё больше внимания обращают на проблемы корпоративной культуры, поскольку очевидно, что слагаемыми успеха в бизнесе и залогом успешной реализации стратегических целей и задач являются не только совершенная технологическая цепочка производства, но и сотрудники, работающие в организации, социально-психологический климат в команде, степень заинтересованности персонала в результате коллективной деятельности.

Корпоративная культура даёт сотрудникам возможность отождествлять себя с компанией, формирует и развивает чувство приверженности, ответственности за все события, которые происходят в организации, способствует осознанию работниками важности коммуникаций, создает основу для стабильности, контроля и едино заданного направления движения.

Роль корпоративной культуры в системе управления компанией.Роль корпоративной культуры в системе управления весьма значительна, и недооценка её может привести к снижению эффективности деятельности компании в целом.

Регламентация и оптимизация основных элементов системы управления является важным, но отнюдь не последним звеном в цепочке создания конкурентных преимуществ. Закономерным и логичным следствием выступает «развитость» корпоративной культуры, поддерживающей изменения. Корпоративная культура является неким незримым компонентом, связывающим воедино элементы системы управления, что позволяет эффективно и безболезненно проецировать все проекты на существующую систему управления. Чётко прописанный регламент взаимодействия и коммуникаций сотрудников, культура принятия и исполнения управленческих решений позволят компании достигать большего эффекта от оптимизации тех или иных элементов системы управления.

При проектировании и оптимизации системы управления необходимо не только добиваться процессуальной целесообразности, но и формировать правильное отношение к этим мероприятиям со стороны сотрудников компании, что будет являться причиной успешной реализации всех управленческих решений.

Перед тем как приступить к обсуждению процесса формирования желаемого образа корпоративной культуры, хотелось бы отметить те отличительные черты, которые присущи сложившейся корпоративной культуре многих компаний:

– отсутствие единого видения корпоративной культуры в компании;

– разрозненность сотрудников и подразделений в процессе осуществления своей деятельности;

– дублирование функций сотрудниками внутри подразделения и подразделениями в целом;

– отсутствие органа, координирующего и контролирующего деятельность подразделений в сфере корпоративной культуры;

– отсутствие документов, которые регламентировали бы проведение мероприятий, относящихся к корпоративной культуре.

Конечно же, мы обратили внимание на часто возникающие проблемы и пробелы, однако, возможно, в ваших компаниях вы обнаружите ещё какие-либо «подводные камни». Ситуация в отношении «развитости» корпоративной культуры зависит от множества факторов, которые оказывают прямое влияние на основные элементы культуры.

Весьма важным оказывается выявление, чёткое понимание и принятие абсолютно всех проблем, связанных с процессом становления корпоративной культуры, поскольку от этого зависит, какие именно мероприятия необходимо будет реализовать, чтобы добиться успеха.

Процесс формирования корпоративной культуры. Основными инициаторами процесса формирования и развития корпоративной культуры должны выступать топ-менеджеры компании, которые впоследствии станут одними из ключевых «провайдеров» организационных изменений.

Главные направления развития корпоративной культуры таковы:

– формирование и реализация единого видения корпоративной культуры в компании;

– формирование имиджевой и брендовой стратегий, разработка элементов дизайна и внедрение корпоративного стиля в компании (возможно, с привлечением внешних консультантов);

– формирование и развитие делового этикета (корпоративного поведения) в компании;

– интеграция в процесс обучения и развития персонала пропаганды внутрикорпоративных норм и ценностей, в первую очередь для молодёжи и кадрового резерва;

– разработка инструментария и методологии мотивационной политики;

– организация и управление исполнительской дисциплины на всех уровнях управления компанией;

– организация и управление процессом внутренней пропаганды;

– организация и проведение внешних PR-мероприятий, формирование взаимоотношений со СМИ;

– дизайн, полиграфия и выпуск корпоративного издания;

– организация и проведение корпоративных, праздничных и культурно-массовых мероприятий;

– сохранение существующих и формирование новых традиций в компании;

– участие в благотворительных и спонсорских мероприятиях.

Ключевым моментом процесса формирования корпоративной культуры должно стать единое и ясное видение её желаемого образа. Видение – это то, над чем мы должны работать, чему уделять внимание и, наконец, что будет являться результатом наших целенаправленных действий.

Принципами, которыми должно обладать успешно сформированное и принятое менеджментом видение, являются:

– достижимость (осуществимость) – видение разрабатывается таким образом, чтобы не возникло трудностей с его реализацией;

– чёткость – чёткая и понятная для всех сотрудников компании формулировка, исключающая двоякую трактовку и ложное понимание смысла;

– согласованность – видение разрабатывается в соответствии со стратегией развития компании и исключает всевозможные противоречия;

– открытость – видение корпоративной культуры своевременно доводится всеми руководителями подразделений до сотрудников компании.

Хотелось бы обратить ваше внимание ещё на один очень важный аспект. В большинстве компаний основной проблемой на пути формирования единого и чёткого понимания того, какой должна быть культура, является отсутствие единства профессионального языка. После разговора с менеджерами напрашивается следующий вывод: под корпоративной культурой они понимают всё, что угодно, но только не то, что необходимо.

Порой складывается обратная ситуация, когда, употребляя различную терминологию, менеджеры в конечном итоге говорят об общих ожиданиях и видении. В связи с этим очень важно достичь единства профессионального языка для получения результата.

В процессе формализации корпоративной культуры стоит уделить особое внимание некоторым мероприятиям.

– Проведение интервью с руководителями высшего уровня управления компанией, а также с руководителями подразделений среднего уровня управления, которые непосредственно задействованы в процессе формирования и развития корпоративной культуры.

– Разработка и доведение до сведения всех сотрудников концепции формализации и развития корпоративной культуры.

– Разработка документов, регламентирующих деятельность компании в сфере формализации корпоративной культуры.

Основными документами, посредством которых менеджеры последовательно должны информировать сотрудников о процессе формирования и развития культуры в компании, могут выступить «Положение о корпоративной культуре» и «Кодекс корпоративной этики». «Положение» позволит сотрудникам понять актуальность и необходимость развития корпоративной культуры, предоставит возможность разобраться в основных составляющих процесса, разграничит сферы полномочий и ответственности, а также познакомит с системой оценки эффективности процесса. Кодекс корпоративной этики станет неким сводом нравственных внутрикорпоративных норм и правил поведения, предписанных сотрудникам компании к исполнению. Успешное внедрение данного документа повысит привлекательность компании в глазах внешнего окружения и эффективность межличностного взаимодействия сотрудников. Чтобы этот документ стал «живым» и интересным, необходимо провести ряд тренингов и деловых игр для руководителей структурных подразделений. Эти менеджеры и будут являться в компании одними из основных коммуникаторов и агентов изменений, служить примером того, как необходимо работать, чтобы добиться успеха.

При разработке и оформлении документальной части проекта используется терминология, доступная для понимания абсолютно каждому сотруднику компании. Любой документ должен быть прост, понятен, должен исключать двоякую трактовку того или иного понятия корпоративной культуры, чтобы после ознакомления с ним у сотрудника возник живой интерес и осознание причастности к предпринимаемым в данном направлении мероприятиям.

Говоря о практической реализации тех документов, о которых было рассказано выше, хотелось бы привести примеры их возможной структуры.

«Положение о корпоративной культуре»

Регламент может освещать следующие аспекты формирования и развития корпоративной культуры.

1. Общие положения: регламент разработки, согласования и утверждения; порядок пересмотра; основные понятия.

2. Корпоративная культура в компании: роль корпоративной культуры в системе управления; видение корпоративной культуры; ключевые факторы успеха корпоративной культуры; элементы корпоративной культуры; принципы корпоративной культуры; функции корпоративной культуры; факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры.

3. Регламент формализации и развития корпоративной культуры в компании: основные направления формализации и развития корпоративной культуры; порядок формализации и развития корпоративной культуры; подразделения, непосредственно способствующие развитию корпоративной культуры; документы, регламентирующие основные элементы корпоративной культуры.

4. Оценка корпоративной культуры в компании (данный раздел регламентирует ключевые показатели эффективности внедрения корпоративной культуры, процедуры оценки процесса её развития, периодичность проведения оценки).

5. Ответственность (в этом разделе должны быть освещены вопросы ответственности за соблюдение положений регламента и контроль исполнения).

«Кодекс корпоративной этики» –документ, который может содержать в себе различный набор разделов, поскольку этот регламент является индивидуальным отображением психологии ведения бизнеса компании. Особое место в нем должен занимать раздел, регулирующий политику взаимоотношений с внутренним и внешним окружением. Так, например, в целях формирования эффективных межличностных коммуникаций будет уместной регламентация взаимодействий между коллегами, между руководителями и подчиненными, взаимоотношений с деловыми партнёрами по бизнесу и клиентами, а также политики построения коммуникаций с акционерами.

Безусловно, выше перечислены разделы, рекомендованные к включению в структуру регламента, однако, если менеджеры посчитают необходимым дополнительно осветить какие-либо направления, – это только улучшит содержательную часть документа и повысит степень понимания происходящего сотрудниками, а следовательно, и интерес их к данному направлению в компании.

«Настольная книга сотрудника». Ещё одним важным документом, которым должна располагать компания, является Employee Handbook, что в переводе с английского означает – «Настольная книга сотрудника». Этот документ незаменим на различных стадиях и этапах развития как корпоративной культуры, так и системы управления персоналом в целом. Данный регламент представляет собой некий «путеводитель по компании» и полезен не только для новичков, но и для сотрудников, успешно работающих в компании уже не один год. Содержательное наполнение и размеры документа зависят в первую очередь от целей и задач, которые поставлены руководством компании. Исходя из опыта, могу сказать, что подобного рода регламенты обычно весьма объемны. Однако, несмотря на это, интерес к ним только возрастёт, если разместить в них множество полезной информации и ссылок на её источники. При разработке данного вида документа необходимо соблюдать следующие принципы:

– избирательность и лаконичность – документ должен содержать только лишь информационные ссылки на основные регламенты, в которых можно отыскать необходимую и актуальную информацию;

– актуальность – в документе должна быть размещена информация, которая отвечает реалиям, существующим в компании, при малейших организационных изменениях необходимо своевременно вносить соответствующие изменения;

– ориентированность на сотрудника – вся информация излагается на едином профессиональном языке, понятном как топ-менеджерам компании, так и рядовым сотрудникам.

Кроме перечисленных ключевых документов, составляющих основу процесса формализации корпоративной культуры, безусловно, существуют и другие, наличие которых способно повысить информированность сотрудников и понимание ими системы управления в компании. Такими документами могут выступать: «Положение о стратегических целях и задачах»; «Положение о внутренней PR-деятельности»; «Кодекс корпоративного управления»; «Положение о проведении корпоративных, праздничных и массовых мероприятий»; «Положение о культуре исполнения в компании».

Наличие всех необходимых документов само по себе не является залогом успешного внедрения и последующего развития корпоративной культуры. Важно помнить о том, что это всего лишь первый шаг на пути успешной реализации процесса формализации культуры, проще говоря, регламентации основных направлений деятельности.

Также хотелось бы сказать о том, что процесс регламентации корпоративной культуры, как, впрочем, и её развития, – это в первую очередь работа команды менеджеров, чётко понимающих и осознающих абсолютно все аспекты и проблемы происходящего в компании. Другими словами, это коллегиальная работа и сфера ответственности многих менеджеров. Если все перечисленные регламенты – результат работы одного менеджера, то можно с уверенностью сказать, что проект не увенчается успехом. В связи с этим для повышения эффективности реализации проекта в сфере корпоративной культуры необходимо формировать рабочие группы.

Ещё одним успешным фактором на пути эффективной регламентации и развития корпоративной культуры является создание комитета по корпоративной культуре. Немало компаний инициируют формирование такого внутрикорпоративного органа, способного быть индикатором тех мероприятий, которые проводятся в рамках корпоративной культуры. Комитет должен выступать в качестве высшего коллегиального органа, координирующего и контролирующего процесс формализации и развития корпоративной культуры. Часто руководство данным комитетом возлагается на HR-директора, однако вместе с тем компания может оставить за собой право избирать на данную позицию того менеджера, которого посчитает подходящим.

Основными задачами комитета по корпоративной культуре можно считать следующие: разработка видения корпоративной культуры компании; постановка задач, контроль разработки основных регламентов и реализации мероприятий по формализации и развитию корпоративной культуры, назначение ответственных за исполнение данных мероприятий; оценка деятельности структурных подразделений и компании в целом по развитию корпоративной культуры.

Членами комитета могут быть директора по функциональным направлениям либо руководители подразделений, отличающиеся способностью генерировать идеи касательно видения корпоративной культуры и представлять директоров на заседаниях. Кандидатуры членов комитета могут быть представлены директорами по функциональным направлениям.

Хотелось бы акцентировать ваше внимание на нескольких моментах, о которых не стоит забывать, говоря о деятельности комитета по корпоративной культуре. Важно помнить о том, что для членов комитета данная функциональная деятельность не является основной. Другими словами, сфера их ответственности ограничивается другими рамками, и злоупотреблять их вниманием и временем не стоит. В связи с этим регламент проведения заседаний должен быть чётко сформирован и отлажен. Заседания созываются председателем комитета по мере необходимости, однако не реже одного раза в квартал. Чтобы избежать в ходе заседаний «бурных» и неконструктивных дискуссий вам следует заранее ознакомить всех членов комитета по корпоративной культуре со всей необходимой информацией и материалами для предварительного ознакомления и обсуждения. Это следует сделать не менее, чем за две недели до дня проведения заседания. Подготовку материалов к заседаниям комитета, как показывает успешная практика автора, должны осуществлять структурные подразделения компании, за каждым из которых закреплены определённые направления корпоративной культуры.

Перед тем как перейти к обсуждению наиболее интересного этапа при внедрении корпоративной культуры – процедуры организационных изменений – давайте подведём итог и объединим все вышесказанное в некий план действий.

Предложенная автором модель не является общепринятой, каждый менеджер себя может определить для и сформировать собственный план действий в соответствии с целями и задачами, поставленными перед ним.

Итак, можно выделить основные этапы процесса формирования желаемой модели корпоративной культуры.

1. Диагностика уже сформировавшейся корпоративной культуры, внутрикорпоративных ценностей, поведенческих установок и коммуникаций с целью последующего определения отличий между существующими и желаемыми моделями и видением корпоративной культуры.

2. Определение стратегической направленности корпоративной культуры и способности компании поддерживать изменения, выявление «подводных камней» и выработка путей ликвидации данных проблем.

3. Регламентация корпоративной культуры и её основных элементов.

4. Разработка и реализация внутрикорпоративных мероприятий, направленных на формирование, развитие и закрепление декларируемых ценностей и поведенческих норм сотрудников компании.

5. Оценка эффективности (успешности) внедрения желаемой модели корпоративной культуры и внесение необходимых корректив в программу организационных изменений.

Бондаренко А.М.

Корпоративные мероприятия –
необходимость или излишества?

Источник: // Мотивация и оплата труда. – 2008. – № 2 (14). – С. 118–124

Автор статьи предлагает рецепт подготовки и проведения корпоративного мероприятия, которое станет для компании ярким и запоминающимся событием. Эффективность корпоративного мероприятия можно оценить, воспользовавшись моделью Дональда Киркпатрика.

Что такое корпоративное мероприятие?Для нас является привычным представление о том, что корпоративное мероприятие – это праздник. Однако помимо праздников к корпоративным мероприятиям можно отнести и мероприятия по командообразованию, и обучающие тренинги, и информационные мероприятия, и PR-мероприятия. Все они проводятся для разных аудиторий и с различными целями. Остановимся на этом поподробнее.

Праздник – мероприятие, посвящённое какому-либо событию (календарные праздники, юбилей компании, вывод на рынок нового продукта, запуск социально значимого проекта, день рождения владельца компании и т.п.). Как правило, его организация предполагает наличие торжественной части, банкета (фуршета) и развлекательной программы.

Командообразующие тренинги – мероприятия, проводящиеся либо при необходимости познакомить (подружить) работников разных подразделений, либо в том случае, когда ставится задача не только дать сотрудникам возможность отдохнуть и развлечься, но и сделать «что-нибудь полезное».

Среди множества обучающих мероприятий, организуемых отделами персонала, можно выделить welcome-тренинг, который проводится для новых сотрудников и ставит своей целью не только научить новичка правилам поведения в компании, познакомить с коллективом и продукцией или услугами, но и повысить лояльность нового сотрудника и доказать, что он сделал правильный выбор, придя на работу именно сюда. Не во всех компаниях проводятся именно тренинги знакомства – где-то это может быть беседа менеджера по персоналу и/или непосредственного руководителя с новым сотрудником. Эту форму знакомства новичка с его местом работы, к сожалению, явно недооценивают сотрудники службы персонала. Убедительный и честный рассказ о преимуществах компании, о нормах жизни, причём в специально выделенное для этого время, способствует не только более быстрой адаптации сотрудника, но и повышению его лояльности.

В компании может существовать как система тренингов, когда для каждой должности заранее прописан перечень обязательных обучающих мероприятий, так и индивидуальные программы для отдельных категорий сотрудников. В некоторых случаях обучающие мероприятия проводятся по запросу.

К информационным мероприятиям можно отнести любое собрание, совещание, заседание рабочей группы или внутреннюю конференцию. Каждое из этих мероприятий требует существенной подготовки и преследует определённые цели.

PR-мероприятия, как правило, направлены вовне, адресованы широкому кругу потенциальных клиентов компании, однако по мере обострения конкуренции на рынке труда во многих компаниях начинает активно развиваться направление внутреннего PR.

Основной вопрос – необходимость или излишество?

Будет проведено мероприятие или нет, зависит от целого ряда факторов. Самые важные из них приведены ниже.

1. Точка зрения владельца компании или её генерального директора. Если первое лицо компании считает, что мероприятие – излишество, никакие выкладки и/или аргументы не смогут убедить его в обратном.

2. Корпоративная культура компании. Внутренний климат компании, ориентированной на развитие и прогресс, способствует увеличению числа разнообразных корпоративных мероприятий.

3. Сфера деятельности. Высококонкурентные рынки требуют от компании активной работы по всем направлениям, в том числе и в области HR-менеджмента. Это значит, что будет признан необходимым более широкий спектр корпоративных мероприятий.

4. История компании. Наличие позитивного опыта проведения мероприятий означает, что их наверняка будут проводить и впредь. При наличии негативного опыта количество проводимых мероприятий, скорее всего, сократят или совсем откажутся от их проведения.

5. Профессионализм организаторов. Даже посредственное по содержанию мероприятие может быть «вытянуто» за счёт грамотной организации, а прекрасное, напротив, могут загубить технические ошибки, накладки и «ляпы».

Именно поэтому так важен правильный выбор провайдера мероприятий. Как правило, критериями выбора являются: ценовая политика компании-провайдера; репутация на рынке услуг (наличие рекомендательных писем, устных рекомендаций); гибкость при обсуждении деталей мероприятия; специализация (приглашение для организации и проведения определённых мероприятий узкоспециализированного провайдера); креативность (готовность предложить нестандартные идеи); клиентоориентированность (качество работы персонала компании-провай­дера с клиентами).

6. Результативность. Мероприятие с высокой степенью эффективности дает зелёный свет дальнейшей работе.

Как оценить эффективность мероприятия?

С 1959 г. в международной практике корпоративных тренингов для оценки их эффективности используют четырёхуровневую модель Дональда Киркпатрика, названную по имени её автора. По мнению специалистов, это один из наиболее объективных способов оценки результатов тренингов. Суть его заключается в том, что качество и результативность процесса обучения оцениваются по нескольким аспектам. При этом измеряются: уровень реакции – анализируются отзывы и мнения участников тренинга; уровень усвоенных ими знаний; уровень изменения профессионального поведения сотрудников на рабочем месте; уровень общего эффекта – степень изменения качественных и количественных показателей деятельности компании в целом: возросшая степень удовлетворённости клиентов, повышение известности компании, улучшение психологического климата, уменьшение текучести кадров; увеличение объёма продаж, доли рынка, массы прибыли, изменение коэффициента рентабельности.

Любое мероприятие, проведённое отделом персонала, можно с небольшими корректировками оценивать по этой методике.

Собственно, оценка реакции участников осуществляется HR-мене­джерами после завершения любого мероприятия. И если после тренинга его участники о своих впечатлениях сообщают, как правило, в письменном виде, то после корпоративного праздника организаторам желательно получить эмоциональную обратную связь немедленно: понравилось – не понравилось, что именно, чего не хватило, что ещё сделать в следующий раз и т.д. Таким образом, уровень реакции трудностей для анализа не представляет.

Уровень усвоения знаний, полученных в процессе участия в мероприятии, можно определить, оценив степень усвоения информации, приёмов, техник в результате обучения. Если же речь идёт о мероприятии, не являющемся обучающим, то следует оценить, усвоена ли идея, которую организаторы мероприятия стремились донести до участников. Например, организаторы летнего корпоративного пикника ставили перед собой задачу показать стремление компании отблагодарить персонал за работу, сблизить работников из разных отделов и т.д.

Если сотрудники уверенно произносят имена и фамилии коллег из других подразделений, то на уровне усвоения мероприятие можно считать удавшимся.

Если же после корпоративного праздника или выезда на природу сотрудники активно общаются со своими коллегами из других отделов, наблюдается существенное упрощение внутрикорпоративных коммуникаций, значит, можно говорить и об изменениях поведения участников мероприятия. Бывает, что от участников мероприятия после его окончания можно услышать фразы типа:

«Лучше бы деньгами». Это свидетельствует о существовании проблем, связанных с материальной мотивацией персонала компании.

Результативность редко оценивается даже после проведения обучающего мероприятия.

Вряд ли в ближайшее время какие-то компании будут рассчитывать экономический эффект, например, от улучшившихся коммуникаций между сотрудниками. Однако это цель, к которой следует стремиться. Таким образом, можно выделить признаки эффективного мероприятия:

ü Оно является ярким, запоминающимся.

ü Обратная связь от участников – в основном, позитивна.

ü Разумеется, не может не быть негативных отзывов, но к ним следует относиться, как к полезным замечаниям.

ü Мероприятие соответствует тем целям, которые были поставлены при его планировании. Эти цели должны быть поняты и приняты персоналом, для которого оно проводилось.

ü Мероприятие мотивирует на выполнение этих целей, приносит экономический эффект. Это может быть как извлечение прибыли, так и сокращение издержек.

Крымчанинова М.В.

Мифы управляют миром... и бизнесом?

Источник: // Управление персоналом. – 2005. – № 11 (117). – С. 59–66.

Багракова А.А.

Взаимовлияние внутренних коммуникаций
и корпоративной культуры

Источник: // Управление человеческим потенциалом – 2007. –
№ 1 (09). – С. 36–40.

Каждая организация имеет корпоративную культуру, пронизывающую все отношения внутри неё и способную оказывать различное влияние на развитие компании. Для целенаправленного формирования эффективной корпоративной культуры используются разнообразные средства внутреннего PR, которые позволяют выстроить эффективные коммуникации, способствующие достижению целей организации.

Ещё несколько лет назад словосочетание «организационная культура» (или, как её ещё называют, «корпоративная культура») было малоизвестно, хотя, разумеется, она существовала всегда. Её элементы имели свои аналоги в СССР: Доски почёта, значки, грамоты и т.д. – классическое проявление корпоративной культуры. В современном понимании это совокупность норм, ценностей, взглядов, обычаев в организации, которые создают её внутреннюю среду, пронизывая отношения между сотрудниками. Организационная культура может быть декларирована или нет, но она является необходимым условием существования компании. Дело в том, что любая организация вне зависимости от её размеров и сферы деятельности представляет собой социальную систему. Следовательно, носители корпоративной культуры – люди, работающие в компании. Именно в их сознании отражаются тот порядок вещёй, те системы внутренних коммуникаций и образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств. В свою очередь трудности на пути к реализации новых подходов и новой стратегии развития компании в значительной степени могут быть связаны с уже сложившимся типом организационной культуры. Следовательно, вопрос состоит только в том, поддерживает ли культура эффективную работу организации или, напротив, является серьёзным препятствием в реализации поставленных стратегических целей. Ответ на этот вопрос зависит от эффективности внутреннего PR.

В широком смысле PR – это управленческая функция, направленная на установление и поддержание взаимовыгодных отношений между организацией и общественностью, от которой зависит её успех или, наоборот, неудача. Правильно выстроенные коммуникации с целевыми группами общественности позволяют не только создать позитивный имидж компании, но и добиться максимального эффекта от деятельности. PR может быть внутренним и внешним (табл. 1).

Корпоративная культура существует в организации даже тогда, когда ею никто не занимается. Также в любой компании всегда есть информация и каналы её распространения. Но эту циркуляцию информации нельзя назвать внутренним PR, поскольку PR – это целенаправленная работа по управлению информацией.

Таблица 1

Основные отличия внутреннего и внешнего PR

Внешний PR Внутренний PR
Целевая аудитория: клиенты, конкуренты, кандидаты Целевая аудитория: персонал организации
Цель: создание позитивного имиджа организации во внешнем мире Цель: повысить уровень лояльности и мотивированности персонала
Аудитория меньше нуждается в информации, т.к. ситуация в организации косвенно или вообще не влияет на благополучие внешней группы Сотрудники организации как аудитория внутреннего PR нуждаются в информации, т.к. от ситуации в организации существенно зависит их благополучие

Внутренний PR и корпоративная культура неразрывно связаны. Формирование корпоративной культуры – это одна из сфер применения PR, а на характер внутреннего PR влияет существующий или создаваемый тип корпоративной культуры.

Многие исследователи сходятся во мнении, что любая организационная культура вне зависимости от её типа обладает чётко заданной, единой структурой, включающей следующие компоненты: ценности, нормы, артефакты, организационный климат (рис. 1). Внутренний PR оказывает направленное воздействие на все элементы корпоративной культуры одновременно. В дальнейшем, рассматривая инструменты внутренних коммуникаций, мы сможем в этом ещё раз убедиться.

Знакомство сотрудника с организацией и характерной для нее культурой происходит постепенно, т.к. многие элементы трудно сразу обнаружить постороннему человеку. Только спустя определённое время, будучи включённым в жизнь организации, сотрудник начинает понимать смысл происходящих событий и видеть нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

Лишь после этого «ознакомительного» этапа у сотрудника возникает (или не возникает) осмысленное желание работать в условиях, существующих в рамках данной организации.

Следовательно, на успешно<