Программа организационных изменений в компании

Наконец, мы подошли к обсуждению тех аспектов внедрения организационных изменений, которые вызывают у большинства менеджеров множество вопросов: Как должна выглядеть программа организационных изменений? Кто должен её разрабатывать и внедрять? Кто такие агенты изменений, какими компетенциями они должны обладать, чтобы достичь успеха? На эти и другие вопросы автор постарается ответить в ходе изложения своих мыслей и наблюдений.

Любое организационное изменение, а также изменение поведенческих установок в целом в компании требует разработки некой универсальной программы, которая, в свою очередь, будет выступать ключевым инструментом при внедрении любого организационного изменения.

Основная цель данной программы – выработка алгоритма внедрения внутрикорпоративных изменений. Результатом внедрения должно стать чёткое и адекватное восприятие сотрудниками того, что происходит в компании, и, следовательно, формирование внутрикорпоративного климата, поддерживающего происходящие изменения.

Объектом организационных изменений является персонал, а вот о субъектах, так называемых «провайдерах», поговорим подробнее. «Провайдерами» организационных изменений могут быть лидеры трёх типов: топ-менеджеры, другими словами, директора различных функциональных направлений деятельности компании; линейный менеджмент; неформальные лидеры.

У каждой из вышеперечисленных типов аудитории своя сфера влияния и свои основные функции при внедрении изменений. Кратко остановимся на ключевых функциях.

Одна из самых влиятельных и значимых групп – это, безусловно, топ-менеджеры. Они являются некими идеологическими лидерами и отвечают за эффективность деятельности компании в целом, однако оказывают ограниченное непосредственное влияние на ход событий. Топ-менеджеры - это своеобразные законодатели «вектора движения» изменений, идеологических направлений и веяний. У данного типа лидеров есть все инструменты, однако работа топ-менеджеров носит скорее стратегический характер, и заключается, во-первых, в постановке стратегических задач в рамках проекта, распределении ответственности, прав и полномочий, во-вторых, в оценке реализации мероприятий и степени вовлеченности в этот процесс всех подразделений компании, а в-третьих, в последующем инициировании новых проектов. Очень важную роль играет имидж менеджера высшего уровня управления, его стиль поведения и манера общения, а самое главное степень доверия, которое он вызывает. Часто в компаниях могут возникать ситуации, когда генеральный директор, например, пользуется высокой степенью доверия и понимания у всего коллектива компании, однако важно, чтобы это не граничило с «культом личности». Данный аспект при реализации программы организационных изменений может послужить эффективным инструментом влияния на поведенческие индикаторы сотрудников.

Линейных менеджеров можно назвать «лидерами по долгу службы». Они обладают полномочиями самостоятельно определять, как организована и выполняется работа в рамках их сферы ответственности. Среди основных функций линейных менеджеров можно отметить следующие: полное информирование об изменениях в своих подразделениях; организация собраний, встреч; отслеживание хода реализации проекта в своем подразделении; оперативный ответ на любую негативную реакцию, вызванную внедряемыми изменениями; контроль сроков реализации этапов проекта; своевременное взаимодействие с топ-менед­жерами; работа с неформальными лидерами.

Линейные менеджеры, по мнению автора, наиболее вовлечены в процесс организационных изменений с точки зрения оперативной деятельности. Линейные менеджеры выполняют кропотливую и порой самую сложную работу, поскольку именно они несут организационную и функциональную ответственность за всё, что происходит в процессе реализации проекта.

И, наконец, неформальные лидеры или лидеры мнений (ретрансляторы идей). Это весьма важная группа сотрудников, поскольку она имеет особый статус среди коллег. Неформальные лидеры психологически и эмоционально ближе всему коллективу. Они реализуют цели в рамках организационных изменений, основываясь лишь на добровольном проявлении желания содействовать внедрению нововведений. Эти сотрудники осуществляют свою деятельность, понимая и осознавая тот факт, что от их индивидуального вклада зависит общий успех.

Отыскать таких людей в компании весьма сложно, однако, выявив их, необходимо всячески подогревать в них интерес к дальнейшему сотрудничеству, поскольку их сфера влияния может быть гораздо шире, чем кажется на первый взгляд.

Вся функциональная деятельность абсолютно каждого «лидера изменений» в той или иной степени направлена на выявление и анализ возможных причин сопротивления организационным реформам со стороны персонала.

Классификация причин сопротивления основана на источнике их возникновения. Они вызваны непониманием предстоящих перемен, боязнью возможного несоответствия имеющихся у сотрудников навыков новым требованиям и условиям работы. Эти причины обусловлены складом личности человека, его психологией.

Среди самых распространённых организационных причин сопротивления можно отметить такие, как: страх перед неспособностью адаптироваться к новым условиям работы; боязнь увольнения; боязнь возможного изменения уровня ответственности; нарушение установленного регламента трудового процесса.

Говоря о личностных причинах сопротивления, необходимо выделить, конечно же, следующие: страх перед неизвестностью; отсутствие убеждённости в необходимости перемен («Ведь и так же работает…»); нарушение сформировавшихся традиций и взаимоотношений; эгоизм и индивидуальное неприятие.

Возможность и степень влияния на данные группы причин различна: процесс нейтрализации личностных причин более сложен и длителен, т.к. изменению подвергается личность, а само изменение направлено на коррекцию внутренней мотивации человека, обусловливающей его поведение и отношение к происходящему. При нейтрализации же управленческих причин достаточно определить и убрать внешний источник для того, чтобы изменить поведение сотрудника.

Выявление первостепенных причин сопротивления организационным изменениям является основополагающим действием при выборе правильной стратегии внедрения изменения.

К выявлению причин сопротивления можно подойти с двух сторон: оценить отношение персонала к переменам, т.е. его готовность меняться, либо оценить сопротивление конкретному изменению на фоне позитивного отношения к вопросу долгосрочных перемен.

Процесс формирования общей картины готовности персонала к переменам приведёт нас к базовому утверждению о потенциальной готовности/неготовности с наличием многих неизвестных факторов.

Наиболее информативными на стадии внедрения будут являться данные, полученные в результате изучения причин сопротивления конкретному изменению.

Выявить набор основных причин можно двумя способами:

1. Анкетирование персонала на этапе внедрения изменений.

2. Прогнозирование возможных причин сопротивления при детальном анализе вводимого изменения.

Подведём итоги. «Провайдерами» изменений являются лидеры трех типов, за которыми закрепляются базовые функциональные обязанности и разграничиваются их сферы влияния. Объектом организационных изменений является весь персонал, который по завершении проекта должен чётко и адекватно воспринимать всё то, что происходит во внутренней среде компании. Вторым результатом проекта является формирование такого внутрикорпоративного климата, который поддерживал бы не только уже введенные, но и все последующие организационные изменения.

Оценка степени готовности персонала к изменениям базируется на определении реальных и/или потенциальных причин сопротивления сотрудников любым, даже самым незначительным изменениям, а также на рекомендациях по их (причин) устранению.

Разделение персонала на социально-психологические типы, использование предложенных способов коррекции поведения каждого типа и стратегии преодоления сопротивления персонала помогают «лидеру изменений» оперативно выбирать оптимальную тактику воздействия на сотрудников, что способствует минимизации негативных последствий, возникающих в результате внедрения организационных изменений, а также сокращению сроков внедрения.

Адекватное понимание лидерами всех аспектов процесса и комплексное использование инструментария организационных изменений приводит к сравнительно быстрому и «безболезненному» внедрению любого новшества в компании.

Ни одно организационное изменение невозможно эффективно провести без чёткой и системной коммуникационной поддержки. Именно в связи с этим в процессе внедрения внутрикорпоративных изменений автор рекомендует разработать дополнение к программе организационных изменений – программу коммуникаций.

Ваша будущая программа коммуникаций должна определять основные подходы и принципы коммуникаций в рамках внедрения и развития элементов корпоративной культуры. Целевая установка этой программы – декларирование единых принципов и правил работы в процессе коммуникационного сопровождения всех этапов внедрения корпоративной культуры.

Коммуникации рассматриваются автором как основной инструмент формирования и развития корпоративной культуры через воздействие на сознание сотрудников и формирование у них единственно верного представления о корпоративной культуре компании.

Среди ключевых принципов коммуникационной поддержки хотелось бы выделить следующие:

1. Оперативность коммуникаций – скорость их проведения.

2. Качество – процесс коммуникации должен быть чётко и логично построен, восприятие коммуникаций должно быть правильным, чтобы избежать любого искажения информации.

3. Актуальность – коммуникации должны осуществляться в конкретно установленный момент, нести в себе именно ту информацию, которая является наиболее важной на данный период времени. Также принцип актуальности коммуникационной поддержки включает в себя своевременное реагирование на возникновение проблем и последующее их решение.

4. Эффективность – процесс коммуникации должен быть построен таким образом, чтобы на его реализацию затрачивалось как можно меньше сил и ресурсов.

5. Целенаправленность – целевое использование финансирования.

6. Честность и открытость – коммуникации должны отражать достоверную информацию.

7. Системность – коммуникации должны быть непрерывными и осуществляться по определенному плану.

8. Целевая направленность – процесс коммуникации должен быть составлен для каждой аудитории (целевой группы).

9. Двусторонняя связь – коммуникации должны идти как «сверху вниз», так и «снизу вверх».

Выбор инструментов коммуникаций прямо влияет на эффективность процесса коммуникации в целом. При анализе инструментов на предмет их применимости необходимо определить: целевые группы; коммуникационные цели каждой из групп; потребность каждой целевой группы в информации.

Среди распространённых коммуникационных инструментов встречаются такие, как: внутрикорпоративное печатное издание; корпоративное радио; Интернет; корпоративное телевидение; корпоративные мероприятия и праздники; целевые обучающие программы.

В коммуникационном процессе задействованы финансовые ресурсы (которые используются по мере необходимости), человеческие, а также временные. В ходе коммуникаций необходимо чётко определить, требует ли коммуникационный процесс затрат, в каких объемах и на каких этапах, кто и в чём задействован, а также сроки его реализации.

Выявив принципы, ресурсы и инструментарий коммуникационной поддержки, безусловно, вам необходимо определиться с целевыми группами. При планировании процесса коммуникаций в рамках формирования и развития корпоративной культуры необходимо весь персонал компании разделить на группы с учётом коммуникационных целей, поскольку информация передается неравномерно в зависимости от статуса сотрудников и соответствующих потребностей каждой группы. К основным целевым группам в компании можно отнести, конечно же, топ-менеджмент (директора функциональных направлений), руководителей структурных подразделений, менеджеров и специалистов, профсоюз (при наличии такого органа), а также внешнее окружение компании – рынок труда.

Осуществляя коммуникационную поддержку, направленную на определённые целевые аудитории, необходимо помнить о том, какую реакцию на эти коммуникации вы должны получить и с помощью чего сотрудники смогут проявить её. Наиболее распространенными организационными инструментами получения обратной связи являются:

– телефон – по определённому номеру, выделенному для направления предложений и пожеланий, каждый сотрудник компании может обратиться с вопросом или высказыванием относительно коммуникационного процесса.

– опрос – проведение выборочного опроса мнений с помощью телефона, корпоративного издания и электронной почты сотрудников структурных подразделений.

– боксы – использование информационных боксов для сбора предложений, пожеланий, вопросов.

– личный прием – проведение разъяснительных работ главными фигурантами проводимых коммуникаций.

Индикаторы успешности внедрения организационных изменений.Реализация различных внутрикорпоративных изменений должна завершаться оценкой их эффективности. Индикаторами результативности процесса внедрения и реализации желаемого образа корпоративной культуры в компании, а значит и положительных организационных изменений, являются ключевые факторы успеха.

Целевыми группами, являющимися объектами основного воздействия корпоративной культуры, выступают:

– внутреннее окружение – акционеры, высшее руководство (топ-менеджмент), сотрудники компании;

– внешнее окружение – клиенты и партнёры по бизнесу.

Ключевыми факторами успеха для акционеров будет максимизация их доходов, для топ-менеджмента – единство целей и задач, прозрачная и понятная система принятия решений и отчетности, а также чёткое изложение воли акционеров в побудительные мотивы.

Для внешнего окружения (клиентов и партнёров по бизнесу) – оптимизация системы обслуживания, долгосрочность и прозрачность отношений, поскольку чётко разработанный регламент взаимодействий позволит достичь высокой степени взаимопонимания, а также снизить процент возникновения конфликтных ситуаций, затрагивающих интересы обеих сторон.

Основным индикатором эффективности работы в направлении развития корпоративной культуры будет изменение организационного поведения сотрудников: манеры общения, взаимодействия и мышления. Корпоративная культура должна стать «эмоциональным допингом» для каждого сотрудника и поддерживать здоровый климат в компании. Что в нашем понимании представляет собой здоровый климат? Это развитый менталитет и высокие моральные качества сотрудников, эмоциональное и физическое благополучие работающих в сплочённой команде людей, преданность общему делу, повышенная внутренняя мотивация и, как следствие, повышенная производительность труда. Это участие в создании и реализации возможностей для раскрытия индивидуального потенциала каждого сотрудника и, наконец, формирование и развитие существующих и новых традиций, личностных желаний сотрудников вместе «штурмовать неизведанные дали», работать во благо компании и вместе с компанией праздновать заслуженные победы.

В заключение хотелось бы сказать, что каждый сотрудник является носителем корпоративной культуры. Я постаралась акцентировать ваше внимание на том, что успех компании будет зависеть от желания и стремления команды менеджеров достичь своей вершины совершенства. Корпоративную культуру может и должен строить каждый сотрудник. Только начав с себя, мы сможем говорить об эффективности изменений и результатах работы компании в целом.

Бондаренко А.М.

Корпоративные мероприятия –
необходимость или излишества?

Источник: // Мотивация и оплата труда. – 2008. – № 2 (14). – С. 118–124

Автор статьи предлагает рецепт подготовки и проведения корпоративного мероприятия, которое станет для компании ярким и запоминающимся событием. Эффективность корпоративного мероприятия можно оценить, воспользовавшись моделью Дональда Киркпатрика.

Что такое корпоративное мероприятие?Для нас является привычным представление о том, что корпоративное мероприятие – это праздник. Однако помимо праздников к корпоративным мероприятиям можно отнести и мероприятия по командообразованию, и обучающие тренинги, и информационные мероприятия, и PR-мероприятия. Все они проводятся для разных аудиторий и с различными целями. Остановимся на этом поподробнее.

Праздник – мероприятие, посвящённое какому-либо событию (календарные праздники, юбилей компании, вывод на рынок нового продукта, запуск социально значимого проекта, день рождения владельца компании и т.п.). Как правило, его организация предполагает наличие торжественной части, банкета (фуршета) и развлекательной программы.

Командообразующие тренинги – мероприятия, проводящиеся либо при необходимости познакомить (подружить) работников разных подразделений, либо в том случае, когда ставится задача не только дать сотрудникам возможность отдохнуть и развлечься, но и сделать «что-нибудь полезное».

Среди множества обучающих мероприятий, организуемых отделами персонала, можно выделить welcome-тренинг, который проводится для новых сотрудников и ставит своей целью не только научить новичка правилам поведения в компании, познакомить с коллективом и продукцией или услугами, но и повысить лояльность нового сотрудника и доказать, что он сделал правильный выбор, придя на работу именно сюда. Не во всех компаниях проводятся именно тренинги знакомства – где-то это может быть беседа менеджера по персоналу и/или непосредственного руководителя с новым сотрудником. Эту форму знакомства новичка с его местом работы, к сожалению, явно недооценивают сотрудники службы персонала. Убедительный и честный рассказ о преимуществах компании, о нормах жизни, причём в специально выделенное для этого время, способствует не только более быстрой адаптации сотрудника, но и повышению его лояльности.

В компании может существовать как система тренингов, когда для каждой должности заранее прописан перечень обязательных обучающих мероприятий, так и индивидуальные программы для отдельных категорий сотрудников. В некоторых случаях обучающие мероприятия проводятся по запросу.

К информационным мероприятиям можно отнести любое собрание, совещание, заседание рабочей группы или внутреннюю конференцию. Каждое из этих мероприятий требует существенной подготовки и преследует определённые цели.

PR-мероприятия, как правило, направлены вовне, адресованы широкому кругу потенциальных клиентов компании, однако по мере обострения конкуренции на рынке труда во многих компаниях начинает активно развиваться направление внутреннего PR.

Основной вопрос – необходимость или излишество?

Будет проведено мероприятие или нет, зависит от целого ряда факторов. Самые важные из них приведены ниже.

1. Точка зрения владельца компании или её генерального директора. Если первое лицо компании считает, что мероприятие – излишество, никакие выкладки и/или аргументы не смогут убедить его в обратном.

2. Корпоративная культура компании. Внутренний климат компании, ориентированной на развитие и прогресс, способствует увеличению числа разнообразных корпоративных мероприятий.

3. Сфера деятельности. Высококонкурентные рынки требуют от компании активной работы по всем направлениям, в том числе и в области HR-менеджмента. Это значит, что будет признан необходимым более широкий спектр корпоративных мероприятий.

4. История компании. Наличие позитивного опыта проведения мероприятий означает, что их наверняка будут проводить и впредь. При наличии негативного опыта количество проводимых мероприятий, скорее всего, сократят или совсем откажутся от их проведения.

5. Профессионализм организаторов. Даже посредственное по содержанию мероприятие может быть «вытянуто» за счёт грамотной организации, а прекрасное, напротив, могут загубить технические ошибки, накладки и «ляпы».

Именно поэтому так важен правильный выбор провайдера мероприятий. Как правило, критериями выбора являются: ценовая политика компании-провайдера; репутация на рынке услуг (наличие рекомендательных писем, устных рекомендаций); гибкость при обсуждении деталей мероприятия; специализация (приглашение для организации и проведения определённых мероприятий узкоспециализированного провайдера); креативность (готовность предложить нестандартные идеи); клиентоориентированность (качество работы персонала компании-провай­дера с клиентами).

6. Результативность. Мероприятие с высокой степенью эффективности дает зелёный свет дальнейшей работе.

Как оценить эффективность мероприятия?

С 1959 г. в международной практике корпоративных тренингов для оценки их эффективности используют четырёхуровневую модель Дональда Киркпатрика, названную по имени её автора. По мнению специалистов, это один из наиболее объективных способов оценки результатов тренингов. Суть его заключается в том, что качество и результативность процесса обучения оцениваются по нескольким аспектам. При этом измеряются: уровень реакции – анализируются отзывы и мнения участников тренинга; уровень усвоенных ими знаний; уровень изменения профессионального поведения сотрудников на рабочем месте; уровень общего эффекта – степень изменения качественных и количественных показателей деятельности компании в целом: возросшая степень удовлетворённости клиентов, повышение известности компании, улучшение психологического климата, уменьшение текучести кадров; увеличение объёма продаж, доли рынка, массы прибыли, изменение коэффициента рентабельности.

Любое мероприятие, проведённое отделом персонала, можно с небольшими корректировками оценивать по этой методике.

Собственно, оценка реакции участников осуществляется HR-мене­джерами после завершения любого мероприятия. И если после тренинга его участники о своих впечатлениях сообщают, как правило, в письменном виде, то после корпоративного праздника организаторам желательно получить эмоциональную обратную связь немедленно: понравилось – не понравилось, что именно, чего не хватило, что ещё сделать в следующий раз и т.д. Таким образом, уровень реакции трудностей для анализа не представляет.

Уровень усвоения знаний, полученных в процессе участия в мероприятии, можно определить, оценив степень усвоения информации, приёмов, техник в результате обучения. Если же речь идёт о мероприятии, не являющемся обучающим, то следует оценить, усвоена ли идея, которую организаторы мероприятия стремились донести до участников. Например, организаторы летнего корпоративного пикника ставили перед собой задачу показать стремление компании отблагодарить персонал за работу, сблизить работников из разных отделов и т.д.

Если сотрудники уверенно произносят имена и фамилии коллег из других подразделений, то на уровне усвоения мероприятие можно считать удавшимся.

Если же после корпоративного праздника или выезда на природу сотрудники активно общаются со своими коллегами из других отделов, наблюдается существенное упрощение внутрикорпоративных коммуникаций, значит, можно говорить и об изменениях поведения участников мероприятия. Бывает, что от участников мероприятия после его окончания можно услышать фразы типа:

«Лучше бы деньгами». Это свидетельствует о существовании проблем, связанных с материальной мотивацией персонала компании.

Результативность редко оценивается даже после проведения обучающего мероприятия.

Вряд ли в ближайшее время какие-то компании будут рассчитывать экономический эффект, например, от улучшившихся коммуникаций между сотрудниками. Однако это цель, к которой следует стремиться. Таким образом, можно выделить признаки эффективного мероприятия:

ü Оно является ярким, запоминающимся.

ü Обратная связь от участников – в основном, позитивна.

ü Разумеется, не может не быть негативных отзывов, но к ним следует относиться, как к полезным замечаниям.

ü Мероприятие соответствует тем целям, которые были поставлены при его планировании. Эти цели должны быть поняты и приняты персоналом, для которого оно проводилось.

ü Мероприятие мотивирует на выполнение этих целей, приносит экономический эффект. Это может быть как извлечение прибыли, так и сокращение издержек.