Преимущества и ограничения командной деятельности

Таблица 3 – Проверка целесообразности формирования команды

Ситуационный фактор Целесообразность работы группы Целесообразность работы команды
Необходимость быстрого выполнения заданий + +
Задание слабо структурировано   +
Выполнение задания требует творческого подхода   +
Предполагается многократное повторение выполнения задания +  
Предполагается неоднократное привлечение тех же людей для совместной работы   +
Выполнение задания может способствовать конкуренции между исполнителями   +

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве, то есть миссии, которая должна обязательно включать первенство, продвижение вперед.

Ни одна из групп не признает себя командой до тех пор, пока не признает себя подотчетной как команда.

Командная подотчетность – это обещания, основанные на доверии и обязательствах, которые не создаются по принуждению.

Для команды важно наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков:

- функциональные навыки, то есть техническая или функциональная экспертиза;

- навыки по решению проблем и принятию решений;

- межличностные навыки (конструктивные навыки, активное слушание и т.д.);

- всем участвующим в командном строительстве нужны навыки в бизнес-консультировании (диагностирование ситуации, ведение переговоров, проведение внедрений).

Команды можно сделать более эффективными в тренингах и системе оценок.

Выделяется 5 ключевых областей, в которых деятельность команды подвергается оценкам (Лютенс):

- миссия команды;

- достижение целей;

- наделение полномочиями;

-открытые и честные коммуникации;

-положительные роли и нормы.

Типология и факторы формирования команд, в том числе современные приемы формирования команд.

Команды принято различать по нескольким основаниям.

По роду деятельности можно выделить следующие виды команд:

- занимающиеся подготовкой рекомендаций (проектные, по аудиту, по качеству, по безопасности);

- занимающиеся изготовлением чего-либо (здесь важна производительность);

- управляющие процессом: главная задача – идентификация конкретных целей, которые должны отличаться от целей организации.

С точки зрения Дракера все команды создаются для высвобождения творческой энергии. Он выделяет 3 вида команд:

- «бейсбольная команда», с которой началось массовое производство в мире. Все играют на команду, но не в команде. Каждый играет на своем месте и на себя, то есть это решение повторяющихся задач.

- «футбольная команда» (или «симфонический оркестр»): каждый имеет фиксированное положение, все члены работают как команда в тесной связи и взаимоподдержке, но каждый координирует вою работу с работой других членов команды. Эта команда характеризуется высокой гибкостью и динамичностью.

- «дублированная теннисная команда»: когда двое теннисистов выступают против двоих соперников. Здесь игроки имеют свои предпочтения. Игрок позади приспосабливается к сильным и слабым сторонам партнера, который играет у сетки. Здесь общий результат выше, чем сумма индивидуальных результатов ее членов. Этот тип команды требует высокой самодисциплины. Члены команды должны работать длительное время для того, чтобы стать эффективной командой.

Количество членов команды - 7-9 человек (не более 30 человек).

Специалисты выделяют 3 типа команд:

- проблемные: формируются из работников одного функционального подразделения организации. Встречаются регулярно для того, чтобы обсудить способы решения проблем. Они генерируют идеи, обосновывают альтернативы и рекомендуют те или иные действия. Проблемные команды сами окончательных решений не принимают.

- самоуправляемые: функционируют в автономном режиме, без контроля. Это тесносплоченный коллектив, самостоятельно определяющий задачи, сами осуществляют планирование, анализируют полученные результаты, сами решают проблемы вознаграждения, принимают и увольняют работников;

- межфункциональные: формируются из работников разных подразделений. Эти команды создаются для решения комплексных задач или для решения сложных проектов. Работают в автономном режиме. Как правили, распадаются как только заканчивается работа.

И проблемные, и самоуправляемые команды могут быть одновременно и межфункциональными.



Портрет «суперкоманды».

Суперкоманда – это сплав профессиональной компетентности, опыта, новых отношений и ценностей, применяемых в разных сферах и областях.

Портрет суперкоманды:

- устойчивые образования, одержимые достижением целей;

- творчески гибкие в своем поведении; их всегда волнует один вопрос: «чего мы стремимся достичь?»;

- умеют твердо противостоять ситуациям и людям, препятствующим достижению целей;

- упорны и находчивы в разных ситуациях;

- преданны качеству исполнения работы;

- полны в этой связи ожиданий и от себя, и от других;

- с уважением относятся к стратегии своей материнской организации;

- активно завязывают формальные и неформальные связи с людьми, которые содействуют достижению целей;

- их деятельность прозрачна и доступна для других;

- умеют принимать конструктивную критику;

- мотивируются коллективным успехом;

- генерируют творческую энергию, инициативу и привержены командным принципам;

- ценят людей за профессионализм, вклад в коллективный результат и за человечность.

Лидеры:

- сверх – лидер;

- сильный лидер;

- трансактор: создает особые способы подчинения и коммуникаций, за счет этого поддерживает статус и создает эффективную работу;

- герой визионер: влияет на людей силой своего убеждения;

- пассионарные личности – люди, способные предложить другим высокие цели и повести участников группы за собой.

Формы внутрикоммуникативных отношений (субкультуры):

- «комбинат»: беспрекословное подчинение его членов своему лидеру (командиру); причина – страх, боязнь остаться без работы, возможность потерять место в группе.

Группа основана на соблюдении традиционной иерархии, действия членов группы строго определены, лидер обладает полнотой власти, определяет политику и правила отношений, контроль осуществляется лидером.

- «клиника»: все доверяют лидеру, влияние основано на вере, создана внутренняя жесткая структура. Если образуются микрогруппы, то только в поддержку лидера. Все принципы и нормы согласуются с видением лидера. Группа не стабильна, имеет разные границы и в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы.

Ценности: индивидуальное творчество, энергичность, постановки новых целей, готовность к инновациям. Здесь индивидуальные интересы выше групповых;

- «кружок»: строгое распределение полномочий и сферы деятельности коллектива, высокая степень формализации отношений. Деятельность регулируется правилами, процедурами, которые редко меняются. Характерна синхронность, параллельность в действиях. Каждый знает, что делать и делает то, что предписано.

Задача руководителя – организовать коммуникации. Результативность определяется рациональным распределением работ и личной ответственностью.

- «команда»: открытое обсуждение проблем, прозрачность деятельности, деятельность ориентируется на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конфликтных ситуаций. Личные цели сотрудников совпадают со стратегическими целями организации.

Команды легко адаптируются, для них характерно внутренне матричное устройство (отдельные подгруппы создаются под задачу, могут легко переформировываться).

Командообразование – это развитие из формально утвержденной руководством управленческой структуры в рабочие группы субкультуры команды.

Исследователи выделяют 4 или 5 этапов формирования команд, но обязательно должна быть информация о:

- проблемы по заданию и поведению лидера;

- вопросы межличностных отношений.

Этапы командообразования:

1. адаптация – этап взаимного информирования и анализа задач, поиск членами группы оптимального решения задач. Это стадия проверки и зависимости, которая предполагает ориентировку членов группы по поводу действий друг друга. Результативность низкая.

2. группирование: создаются подгруппы по интересам и симпатиям. Подгруппы создаются потому, что должен быть эмоциональный эффект на требования задачи.

3. кооперация: осознание желания работать над решением задачи, открытое конструктивное общение, появляются элементы групповой сплоченности, чувства «мы», организационное единство.

4. нормирование: формируются групповые нормы. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, личные отношения становятся тесными, появляется чувство «я» и «ты», интергрупповая активность отсутствует. Существует опасность превращения в группу-автономию, для которой характерны замкнутость и групповой эгоизм.

5. функционирование: стадия принятия решений конструктивными способами. Характерна соотнесенность ролевой структуры с функциями и действиями. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задач. Эта стадия является наивысшим уровнем зрелости команды.

Модель по Ньюстрему и Дэвису:

1. Формирование;

2. Смятение;

3. Нормирование;

4. Выполнение работы;

5. Расформирование.

Если команда устает от трудностей или своих успехов, то необходимо:

- готовить членов команды к противодействию этому состоянию;

- обеспечить освежающий тренинг;

- вдохновить команду на развитие способностей и постоянное обучение опытом;

- обеспечить тренинг способностей.

Современные приемы формирования команд:

- выработка и анализ единых ролей;

- совершенствование интересов командной работы;

- развитие навыков межличностных коммуникаций;

- освоение технологии управления конфликтами;

- освоение методик анализа командной деятельности;

- развитие навыков «разделенного лидерства».

Процесс формирования команд – это один из уровней организации консультирования.

Методы формирования команды:

- индивидуальное консультирование – управление трудовыми проблемами;

- активное включение команды в планирование организационных изменений;

- построение межкомандных отношений;

- самодиагностика команд: каждый член команды регулярно заполняет специальную анкету, в которых содержится 10 утверждений, касающихся целей, ролей, процессов, индивидуальных стилей.

Важно правильно расформировать команду после достижения поставленных целей.

Для этого нужно:

- провести обсуждение опыта командной работы;

- отметить причины достигнутых успехов;

- выявить неудачи и используемые способы преодоления их последствий;

- прояснить ролевую структуру команды на каждом этапе ее существования.

Тема № (Б): Социальная природа организационного поведения

Вопросы:

1. Управляемость поведением организации.

2. Управленческие технологии воздействия имиджа на поведение.

3. Рыночные ориентации персонала.

4. Формирование конъюнктурного типа поведения персонала в организации.