Матрица бостонской консультационной группы

В основе Бостонской матрицы, матрицы роста/ доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При это денежные потоки и прибыль также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением (Рис 2.1).

Темпы роста рынка

НИОКР

Матрица бостонской консультационной группы - №1 - открытая онлайн библиотека

Матрица бостонской консультационной группы - №2 - открытая онлайн библиотека Сравнительная доля рынка

Рис. 2.1. Матрица роста/доли рынка Бостонской консультационной группы:

1 – новатор; 2 – последователь; 3 – неудача; 4 - посредственность

Бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка (ТРР).

Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой. Значение переменной ОДР, равной единице, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей.

Вторая переменная – ТРР – основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Рекомендуется в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма. Каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

· Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

· Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями. Каждая бизнес-единица предприятия или его продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли и относительной долей рынка. Основные рекомендации БКГ по корпоративному портфелю представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы

Вид стратегической единицы бизнеса Прибыль Денежные потоки Возможные стратегии
«Проблема» Низкая, растущая, нестабильная Отрицательные Анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня «звезды»
«Звезда» Высокая, стабильная, растущая Примерно нулевые Инвестиции для роста
«Дойная корова» Высокая, стабильная Положительные, стабильные Поддержание прибыльности инвестиций в другие подразделения
«Собака» Низкая, нестабильная Примерно нулевые Ликвидация подразделения/ «сбор урожая»

Матрица бостонской консультационной группы - №3 - открытая онлайн библиотека Матрица бостонской консультационной группы - №4 - открытая онлайн библиотека Матрица бостонской консультационной группы - №5 - открытая онлайн библиотека Желаемая последовательность развития продуктов следующая: «Проблема» «Звезда» «Дойная корова» (и если неизбежно) «Собака».

В динамичном корпоративном портфеле могут быть, например, такие траектории:

· «траектория новатора». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от продажи товаров – «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды»;

· «траектория последователя». Средства от продажи – «дойных коров» инвестируется в товар-«проблему», на рынке которого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превращается в «звезду»;

· «траектория неудачи». В следствии недостаточного инвестирования товар-«звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром-«проблемой»;

· «траектория перманентной посредственности». Товару-«проблеме» не удается увеличить долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»).

Следовательно, анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы:

· определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;

· оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;

· оценить равновесие корпоративного портфеля.

Основная критика БКГ сводится к следующему:

· в матрице предусмотрены только два измерения – рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста;

· позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;

· на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т.е. в основном в отраслях массового производства;

· игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;

· игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

Западная практика конкурентной борьбы показала, что одностороннее следование стратегии доминирования на рынке и снижения издержек может иметь катастрофические последствия для фирмы. Считается, что в новых реалиях успеха добиваются те фирмы, которые сумели вовремя распознать тенденции развития рынка и приспособиться к новым условиям деятельности путем создания уникальных конкурентных преимуществ.

Хотя в реальной жизни взаимосвязи факторов и возможных стратегии развития гораздо сложнее. Вместе с тем Бостонская матрица может использоваться в качестве методического подхода при определении денежных потоков внутри предприятия.

1. Матрица McKincey – General Electrik

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electrik.

Привлекательность 100

Матрица бостонской консультационной группы - №6 - открытая онлайн библиотека отрасли

Высокая

Средняя

Низкая

0 Низкая Средняя Высокая 100

Конкурентоспособность

Рис.3.1. Матрица портфельного анализа McKincey – General Electrik

Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции СЕБ.

При анализе каждого рынка следует в начале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем объективно оценить их, используя три уровня. Возможный список таких факторов приведен в таблице 3.1.

Таблица 3.1