Факультет Менеджменту та Маркетингу

Кафедра промислового маркетингу

Курсова робота

з дисципліни “маркетингова політика розподілу ”

на тему:

організація існуючої системи розподілу тов «компанія май Україна»

Роботу виконала:

Студентка групи ЗУМ-41

V курсу, ФММ

Слабка Леся Вікторівна

Роботу прийнялі:

Комяков Олег Олександрович

Київ 2010

ПЛАН

ВСТУП

І. Діагностика збуту

1. Опис цільового ринку

2. Оцінка існуючої системи розподілу

3. Визначення цілей збуту

ІІ. Визначення стратегії розподілу

1. Визначення методів збуту та розподілу

2. Методи просування в каналах розподілу

3. Визначення цінової політики в каналах розподілу

4. Стандарт обслуговування посередників, клієнтів

5. Схема товарообігу

ІІІ. Організація системи розподілу

1. Пошук альтернативних каналів розподілу

2. Оцінка та відбір каналів розподілу

3. Відбір партнерів

4. Організація власного збутового апарату

IV. Управління системою розподілу

1. Управління власним збутовим апаратом

2. Управління залученою системою розподілу

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТОНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ДОДАТКИ

ВСТУП

В даній роботі буде розглянуто систему розподілу ТОВ «Компанія Май Україна», яка вже 13 років успішно працює на чайному ринку України.

Підприємство є Товариством з Обмеженою Відповідальністю, займається виробництвом та продажею чаю. Власне виробництво розташоване на території України (м. Обухів Київської обл.)

Компанія є дочірнім підприємством російської компанії «Май», яка першою почала поставки в Росію цейлонського та індійського чаю в 1991 році та зареєструвала ТМ «Майский чай». Вона відкрила дорогу крупнолистовому цейлонському чаю та зеленому чаю з Китаю. Компанія першою на ринку зуміла вибудувати ланцюг постачання чаю від найвіддаленіших куточків Землі до будь-якого прилавка - шлях, який виключає зниження "майскої" якості з вини недобросовісних посередників. Успіх компанії «Май" оснований на бездоганній якості чаю, на постійно зростаючому асортименті і максимально низьких оптових цінах.

Сьогодні в портфелі Компанії – три чайних бренда – ТМ «Майский», «Лисма» та «Curtis» (“Кьортіс»). В роботі піде мова про головний бренд компанії – ТМ «Майский».

Компанія працює на двох ринках – промисловому та споживчому. На промисловому ринку чай поставляється в різні кафе, фаст-фуди, ресторани. Маємо виключно прямі канали розподілу.

На споживчому ринку продукція поставляється через прямі канали – ВІП-клієнтам та через дистрибуторів. В даній роботі буде описана система розподілу на споживчому ринку.

1.1. Опис цільового ринку

Опишемо цільовий ринок по трьом направленням: споживачі – «хто», їх потреби – «що» та способи задоволення цих потреб – «як». (рис. 1.1)

«Хто?». Споживачами чаю виступають кінцеві споживачі – 96% населення, котрі вживають чай – регулярно чи періодично.

«Що?» Потреба може виражатись в отриманні енергії, задоволення, відпочинку, харчуванні, спілкуванні, в турботі про здоров’я, втамуванні спраги.

«Як?» Задовольняти ці потреби можна за допомогою чаю чорного, зеленого чи фруктово-трав’яного, ароматизованого; в пакетиках чи фасованого.

«що»

отримання енергії, задоволення, відпочинок,

харчування, спілкування, турбота про здоров’я,

втамування спраги

«хто»

кінцеві споживачі

«як» Чай чорний, зелений,

фруктово-трав’яний,

ароматизований; в пакетиках чи фасований.

Рис. 1.1. Макросегментація чайного ринку

Чай ТМ «Майский» представлений в медіум-сегменті в ніші – «спілкування» та «сімейний ритуал».

1.2. Оцінка існуючої системи розподілу

На даний момент в Компанії існує комбінований розподіл. Використовується як мережевий розподіл (відвантаження в національні мережі супермаркетів – так званим ВІП-клієнтам, які потім напряму продають кінцевим споживачам з власних торгових точок), так і непрямий розподіл,який заключається в співпраці с дистрибуторами. Дистрибутори в свою чергу продають оптовим клієнтам та тим регіональним мережам, яким зручніше придбати у дистрибутора продукт, аніж у Компанії.

В Компанії існує окремо Департамент Стратегічного Маркетингу та Департамент Маркетингу Продажів. Саме останній займається організацією та управлінням системою розподілу.

Наведемо список клієнтів – мереж, яким Компанія здійснює відвантаження:

«МегаМаркет»

«Фуршет»

«ЕКО-Маркет»

«Фоззі Груп»

«АТБ»

«МЕТРО»

«Караван»

«Край»

«ОКей»

Нижче наведемо список дистрибуторів по регіонам, з якими працює Компанія:

1. 21 ВЕК (Запоріжжя)

2. Ариол (Тернопіль)

3. Бантыш (Сімферополь)

4. Бережной (Луцьк)

5. Бессонов (Вінниця)

6. Весь Спектр (Луганськ)

7. Виола (Донецьк)

8. ВПК (Луцьк)

9. ГалаТеа (Хмельницький)

10. Джамп (Харків)

11. Золотой Лев (Дніпропетровськ)

12. Киев-Запад (Червоноград)

13. Класс и Ко (Чернівці)

14. Козуб (Полтава)

15. Лим-Сервис (Черкаси)

16. Пальміра (структура)

17. Прод-Трейд (Рівне)

18. СавСервис (Житомир)

19. СавСервис (Івано - Франківськ)

20. СавСервис (Київ)

21. СавСервис (Львів)

22. Сумы-Трейд (Суми)

23. Тетра (Ужгород)

24. Федосеев (Кременчук)

25. ЧЧК (Чернігів)

Определение границ торговой зоны является исходной точкой. Обратитесь к сбыто­вому персоналу вашей компании, чтобы определить, не являются ли существующие торговые зоны слишком большими или маленькими, исходя из того, какие зоны опти­мальны для реализации вашей продукции. Уточнив размеры торговой зоны, оцените рыночный потенциал исходя из данных опроса клиентов (что они покупают), сведе­ний, полученных от дистрибьюторов, общих данных по отрасли или статистических материалов по нескольким компаниям данной отрасли или по всему потребительско­му населению (описание источников данных и их использование вы найдете на сайте jvww.gensus.gov). Затем сравните объем текущих продаж с потенциальными прода­жами, чтобы оценить вашу долю рынка. Если для какой-либо территории эта доля меньше, чем предполагалось, это, как правило, связано с одним или несколькими факторами, среди которых могут быть охват рынка, наличие в каналах распределе­ния, и процент успешных продаж [7].

Охват рынка указывает на процентную долю всего рынка, которой «подходит» ваш продукт или услуга. Например, если ваш продукт подходит лишь для определенной ниши всего рынка или если в вашей товарной линии есть существенные «пробелы», ваше предложение не будет соответствовать всему рынку.

Наличие в каналах распределения указывает на процент представленности вашего про­дукта. Если бы ваш продукт реализовывался через каждый подходящий для этого про­дукта тип канала и был бы представлен всеми посредниками, наличие в каналах распре­деления равнялось бы 100%. Наконец, процент успешных продаж указывает на то, как часто ваш продукт становится «победителем> по соотношению побед / поражений.

В ситуации, когда ваш продукт охватывает 60% всего рынка (охват рынка), досту­пен в 80% возможных торговых точек, обслуживающих рынок (наличие в каналах распределения), и в 30% случаев становится «победителем» (процент успешных про­даж), то ваша доля рынка составляет 14%, как это показано ниже.

Поля рынка = охват рынка х наличие в каналах распределения х процент успешных продаж

14% = 60%х80%х30%

Для того чтобы улучшить эти показатели, вы должны разложить их на составляю-щие. Охват рынка может быть улучшен посредством лучшей разработки продукта, более полной товарной линии и / или лучших отношений с клиентами. Наличие в ка-налах распрелеления может быть улучшено, если добавить дистрибьюторов, которые фокусируются на важных для вашей компании группах конечных клиентов. Процент успешных продаж может быть улучшен, если предоставить вашему каналу лучшую поддержку,расширить маркетинговую деятельность компании, обеспечить соответ­ствующий ценовой ориентир и / или гарантировать предоставление клиентам подхо-дящих бизнес решений.

1.3. Визначення цілей збуту

Звичайно ж, «Компанія Май Україна» працює дотримуючись та прагнучи досягнення конкретних цілей. Що стосується розподілу продукції в Компанії прописані наступні цілі:

1. Виконання плану продажів в натуральному вираженні – 2,3 тис тонн чаю за 2009 рік (порівняно з 2,1 тис. тонн за 2008 р.). Тобто – зростання на 10% у грошовому вираженні.

2. Виконання плану продажів у грошовому вираженні – 230 млн грн. Враховано зростання у грошовому вираженніна 20% (за рахунок незначного підвищення цін та росту долі економ-сегменту в загальній структурі продажів)

3. Отримання долі ринку в натуральному вираженні (по ТМ «Майский») – 9% (порівняно з 7,9% в 2008 році)

4. Підвищити рівень кількісної дистрибуції з 89% до 95% на кінець 2009 року.

Окрім основних цілей, описаних вище, компанія щорічно ставить перед собою також одну велику амбіційну мету – БНАЦ(рос. «Большая Наглая Амбициозная Цель») – це перевиконання плану продажів по ТМ в натуральному вираженні на 15%.

2.1. Визначення методів збуту та розподілу

Під методами розподілу розуміється те, через кого здійснюється доведення товару від виробника до кінцевого споживача. Визначення методу розподілу дозволяє відповістити на запитання:

· Яким чином будуть розміщати товари на ринку?

· Продаються вони самостійно, через магазини різдрібної торгівлі, через фірмові магазини, через замовлення поштою, через оптовиків, через торгових агентів або інших посередників?

Якщо говорити безпосередньо про методи розподілу в «Компанії Май Україна», то використовується прямий розподіл, що включає прямі продажі компанії мережам супермаркетів (наприклад, МегаМаркет, Фуршет, Фоззі-груп, МЕТРО, Караван, ЕКО-Маркет тощо). Відвантаження відбувається окремо кожному клієнту в торгову точку, звідки вже продукт може придбати кінцевий споживач.

Крім прямого розподілу використовуються непрямі канали – продажі дистрибуторам. Усього їх 24 – в кожній області по одному. Відповідно дистрибутори здійснюють продажі оптовим клієнтам, які далі продають роздрібним клієнтам чи ринковим продавцям, а також в регіональні мережі, які не відвантажують продукт прямо з Компанії.

Зазвичай всі компанії, що працюють на ринку FMCG, користуються аналогічною схемою розподілу. Вона є досить практичною, універсальною та ефективною. На мій погляд, дана система не потребує істотних змін – так як дійсно використовується сотнями виробників. Важливим фактором при комбінованій системі розподілу є цінова політика по відношенню до посередників. Управління ціновою політикою – це одна із функцій Департаменту Стратегічного Маркетингу, який має погоджувати ціну як з Департаментом Фінансів, так і з Департаментом Маркетингу Продажів. В компанії існують різні знижки на націнки в залежності від типу посередника. Дана система розроблена з метою:

1) вирівнювання ціни на полиці та можливості дотримання єдиної RSP (рекомендованої роздрібної ціни)

2) вирівнювання прибутку посередників

3) запобігання «зливання» продукції та чесні правила для всіх членів ланцюга розповсюдження.

Єдине - необхідно переглянути не організацію систему розподілу, а саму схему роботи з посередниками та системи мотивації на різних ланках ланцюга продажів, про що піде мова далі.

2.2. Методи просування в каналах розподілу

Компанія використовує методи просування та проштовхування в усіх каналах розподілу. Це і BTL, нестандартні POS-матеріали та поліграфія, різноманітний pr, цінові акції, подарункові акції, направлені на торгову команду та продавців в торгових точках.

Що стосується каналу – мережі – використовуються POS-матеріали в місцях продаж, акції в торгових точках для кінцевих споживачів, BTL. При підписанні контракту на рік – описуються мінімальні обсяги продажів та рекламна підтримка з боку Компанії. Частково бюджет на просування покривається з рекламних фондів мереж.

Що стосується каналу дистрибутори, то в даному випадку самими ефективними є мотиваційні програми для торгових команд, надання бонусів та премій за виконання планів продажів, стимулювання якісної дистрибуції заохочувальними подарунками. Останнім часом (після настання кризи) широко використовуються цінові акції.

2.3. Визначення цінової політики в каналах розподілу

В залежності від типу клієнта, якому відвантажується продукція – в компанії існують різні торгові умови для різних клієнтів. Дані умови прописуються в Угоді, яка підписується на рік між двома сторонами.

Під торговими умовами мається на увазі величина знижки чи націнки від існуючої базової ціни виробника.

Схематично це можна зобразити так:

Базова ціна (Бц) – встановлюється ДСМ на основі конкурентної цінової стратегії

Прямі відвантаження:

- Бц +4% (МЕТРО)

- Бц +7% (Фуршет, МегаМаркет, Окей, Караван, Кеш&Керрі, тощо)

- Бц +10% (Білла, Край)

Відвантаження через дистрибутора (Бц -5%)

- (Бц -5%) – 1% додатково за логістику

- (Бц -5%) – 1,5% додатково за виконання плану

- (Бц -5%) – 1% за наявність власної торгової команди

- (Бц -5%) – 1% за фінансову дисципліну

- (Бц -5%) – 1% за асортимент

Роздрібна націнка +15-20%

В середньому розрахункова RSP = Бц + 30-35%

Але в реальності не всюди на полицях ціна встановлюється однакова. Вона коливається – найнижча – на ринках та оптових базах, потім – категорія ВІП, далі – роздрібні торгові точки категорії А та В.

2.4. Стандарт обслуговування посередників, клієнтів

Зараз рівень обслуговування клієнтів є одним із важливих факторів при формуванні лояльності та підвищенні рівня продажів компанії. Існування та дотримання стандартів обслуговування є вагомим важелем у конкурентній боротьбі та у роботі по збільшенню рівня лояльності споживачів.

Стандарти обслуговування клієнтів - це сума всіх, навіть найменших деталей і взаємодій між Компанією та посередниками, клієнтами. Навіть в місії Компанії говориться «Місією Компанії Май Україна є ефективне задоволення потреб клієнта в чаї та каві». Проблема полягає лише в розходження між словом і ділом.

В Компанії Май Україна введені стандарти якості ISO 9001. Тому всі стандартні процеси регламентовані в СРП (Стандартна Робоча Процедура) чи РП (Регламент Процесу). В даних РП та СРП детально описується, як треба ставитися до кожного клієнта.

Для того, щоб дані інструкції носили не тільки формальний, але і практичний характер – періодично вони переглядаються та пере узгоджуються – не лише начальниками відділів, а і співробітниками, які безпосередньо працюють з клієнтами.

Надання гарного сервісу клієнтам не є природною або інстинктивно річчю. Цьому треба вчити і повинен бути стимул для того, щоб вчитися, і застосовувати це на практиці. Тому в Компанії є бізнес-тренер, який постійно працює з торговою командою, а Компанія щомісяця заохочує кращих менеджерів по роботі з клієнтами додатковими бонусами, які включають в СМС (Систему Мотивації Співробітників).

Хтось одного разу сказав: "Успіх знаходиться в деталях". У бізнесі це дуже вірно. Тому співробітники по роботі з клієнтами чітко та вільно володіють інформацією про продукт і мають чітко та природно відповідати на будь-яке питання клієнта. Співробітниками ДСМ створені спеціальні презентори – презентабельні ламіновані буклети формату А4 для презентацій продукту Компанії.

2.5. Схема товарообігу

Товарообіг - це діяльність по плануванню, виконанню і контролю фізичного переміщення матеріалів, готових виробів, та інформації, яка відноситься до місця їх виробництва та споживання з метою задоволення потреб споживачів та отримання прибутку. Більш коротко це процес доставки потрібного товару потрібному споживачу в потрібне місце та в потрібний час.

Товарообіг включає ряд функцій:

- зберігання;

- транспортування;

- складування товарів;

- прийом та обробка замовлень.

Стосовно Компанії Май Україна та ТМ «Майский» товарообіг включає наступні етапи. Після виробництва (виробництво знаходиться в М.Обухів Київської обл..) товар поступає на склад Компанії. Існує 2 склади – в м. Києві (вул. Замковецька, 5) та в Київській обл.. (с. Петрівці). В сезон Компанія бере в оренду додаткові склади для зберігання продукції. Запас готової продукції – в середньому 1,5 місяці від базового плану продажів.

Менеджери по роботі з клієнтами формують заявку від клієнтів та передають її у відділ торгово-транспортної логістики, менеджери якого відповідно формують накладну та в 1С: резервують товар на клієнта, підтверджують замовлення менеджеру по роботі з клієнтом за наявності товару на складі. Працівники складу мають доступ до 1С: в оперативному режимі та володіють інформацією про об’єми замовлень. Відповідно до графіку розвозки готової продукції – відбувається логістика товарів.

ІІІ. Організація системи розподілу

3.1. Пошук альтернативних каналів розподілу


Таблица 5-4. Продукты и соответствующие им каналы распределения

Начните с определения основных продуктов и рынков, влияющих на выбор канала. Расширим приведенный ранее пример из сферы IT, чтобы он включал готовые к ис­пользованию продукты, кастомизированные продукты и вспомогательные продукты для трех рыночных сегментов - конечных потребителей, небольших компаний и крупных компаний (см. табл. 5-4).

Готовые к использованию продукты не кастомизированы, они являются более «зре­лыми» и узнаваемыми, чем другие, что позволяет распространять их через каналы «опосредованного контакта». Для кастомизированных продуктов требуется согласо­вание условий и обученный персонал и, следовательно, каналы «непосредственного контакта». Тем не менее, учитывая финансовые реалии потребительского рынка, можно констатировать, что сбытовой персонал, осуществляющий прямые продажи, неуместен и его стоит заменить прямым каналом «опосредованного контакта» или косвенным каналом «непосредственного контакта».

Вспомогательные продукты не являются самостоятельными, и, следовательно, для их продажи требуются косвенные каналы, особенно если речь идет о «немарочных» товарах. С другой стороны, если их количество достаточно велико, это становится кастомизированной продажей, и тогда для них может подойти канал «непосредствен­ного контакта».

Обратите внимание, что требования продукта и потребности клиента влияют друг на друга, что приводит к образованию особых товарных рынков, которые лучше все­го обслуживаются разными типами каналов. Дистрибьюторы товаров для офиса по­нимают различающиеся потребности крупных клиентов в отношении основных това­ров, которые они продают.

У п. 2.1 були описані існуючі канали розподілу та ті канали розподілу, які використовуються Компанією Май Україна.

Це мережевий та непрямий розподіл. Шо стосується інших каналів – обґрунтуємо доцільність чи неможливість їх використання:

- Прямі канали розподілу. Враховуючи ринок, на якому працює компанія – це практично неможливо, так як затрати на організацію власного каналу розподілу будуть нереальними, а сама ідея не є досить ефективною. Хоча на ринку товарів широкого вжитку інколи використовується даний метод – наприклад, організація власних торгових точок для продажів продукції (приклад – кав’ярні «Галка», де можна придбати чашку кави чи купити собі каву додому). Такі канали розподілу на даному ринку носять виключно іміджоформуючих характер, не завжди навіть окупаються і приносять низькі продажі у порівняно з іншими каналами розподілу.

- Непрямий розподіл. Це дійсно канал, який варто використовувати – так як територія покриття ринку досить висока, затрати – мінімальні, є можливість зекономити при логістиці, скоротити час логістичного ланцюжка. Хоча є і свої недоліки: Компанія змушена виплачувати комісійну винагороду (ділитися з посередником частиною прибутку), відірваність від клієнтів - неможливо оперативно реагувати на зміни в споживчих перевагах, часто – відсутність контролю щодо якісного консультування стосовно товару.

- Спільний розподіл будується на кооперації в сфері збутової діяльності. На мій погляд, враховуючи специфіку ринку, на якому працює компанія, даний канал розподілу не може бути застосованим.

- Узгоджений (скоординований) розподіл також, як і попередній канал розподілу, недоцільно розглядати на даному ринку.

- Мережевий розподіл – активно використовується Компанією. Дозволяє швидко доставити товар кінцевому споживачу, подати у зручному форматі, економить часовий ресурс, надає споживачеві вибору при здійсненні покупки.

3.2. Оцінка та відбір каналів розподілу

Проведемо експертне порівняння різних каналів розподілу та визначимо – наскільки доцільно використовувати ті чи інші канали.

Оцінка і вибір альтернативних каналів розподілу

Критерії оцінки Значимість критерію Експертна оцінка каналів розподілення (1-5) (менше – більше) Зважена оцінка каналів розподілення
Мережі Непрямий канал збуту Прямий канал збуту Мережі Непрямий канал збуту Прямий канал збуту
Рівень витрат 0,25 0,75 0,25
Можливості по транспортуванню та складуванню товару 0,15 0,75       0,75       0,15      
Можливість контролю каналу 0,2 0,8   0,6    
Охват ринку 0,4 1,6 0,4
Сумарна оцінка - - - - 4,15 4,1 1,8

За результатами проведеної оцінки можна сказати, що така альтернатива розвитку каналів розподілу фірми, як співпраця з мережами та використання непрямого каналу збуту є найбільш доцільною та ефективною для розширення збуту на ринку.

Як бачимо – можливість працювати через мережі є навіть трохи ефективніше, ніж через непрямі канали збуту, адже контроль залишків на складах, контроль продажів та попиту, дотримання стандартів в каналі «мережа» є більш можливим.

Хоча без непрямого каналу збуту неможливо обійтися, так як даний канал має більше покриття ринку.

На мій погляд, обидва канали доповнюють один одного і є доцільним розвивати їх одночасно.

3.3. Відбір партнерів

Відбір партнерів Компанії має відбуватися за наступними критеріями:

- комерційна компетентність. Тобто партнер повинен мати кваліфікований персонал, на який можна покластися при роботі з торговими точками чи навіть кінцевими споживачами (це може бути власна торгова команда, яка зацікавлена в просуванні на ринку саме продукції Компанії Май Україна), партнер дотримуватися правил ведення бізнесу (на ринку товарів широкого вжитку частим є «зливи продукції», відсутність балансу в асортименті, який купує партнер, неможливість спрогнозувати закупки, які носять стихійний характер). До речі, кваліфікований персонал – це дійсно важливий фактор при виборі партнера. Адже в сучасних умовах, коли місце на полицях торгових точок купується і продається – важливим є саме вміння персоналу партнера домовитися та налагодити зв’язки з торговою точкою, отримання гарного місця для асортименту та його утримання в довгостроковій перспективі.

- Технічна компетентність відіграє також не менш важливу роль при відборі партнерів. Компанія має бути впевненою, що її партнер дійсно володіє інформацією про продукт на рівні експерта і гідно подать інформацію своєму клієнту, партнер має бути готовим вирішувати ті чи інші проблеми, пов’язані логістикою, зберіганням товару, приймати міри щодо продажів продукції з коротким терміном споживання тощо.

- Фінансова стабільність. Недарма Компанія даний пункт навіть включила в систему заохочення для партнерів. Адже має бути впевненість фінансовій дисципліні партнера. Звичайно, для Компанії зручніше проводити розрахунки за допомогою передплати за отриману продукцію, але більшість клієнтів надають перевагу відстрочці платежів. Для кожного окремого партнера нормується максимально можливий термін відстрочки. В кризових умовах при нестабільній фінансовій ситуації відбувалося скорочення термінів відстрочки по всім клієнтам. Часто Компанія змушена відмовитися від партнерів при невиконанні фінансових зобов’язань – таким чином, наприклад, припинено тимчасово постачання продукції в мережу магазинів «Сільпо» та вже більше року не поставляється продукція в мережу «Велика Кишеня» («Кеш енд Керрі»), яка зарекомендувала себе як надзвичайно ненадійний партнер.

3.4. Організація власного збутового апарату

Власний збутовий апарат в Компанії – це Департамент Маркетингу Продажів (ДМП), який включає Директора по роботі з дистрибуторами, Начальника по роботі з мережами, Комерційного директора, регіональних та територіальних представників, які на окремих територіях ведуть контроль та допомагають партнерам ефективно працювати, менеджери по роботі з клієнтами, мерчандайзери, які слідкують за асортиментом та викладкою в торгових точках, торгові представники.

Основними задачами власного збутового апарату є:

· вивчення ринку, попиту і пропозиції на продукцію компанії;

· контроль розміщення товарів у необхідних споживачу асортименті, кількості і у зручному для нього місці;

· своєчасне, повне і ритмічне забезпечення товарами в різноманітному асортименті партнерів та посередників компанії;

· контроль товарних запасів;

· організація планомірного і ритмічного завезення і вивозу товарів;

· забезпечення стабільності партнерських відношень у господарських зв'язках;

· транспортно-експедиційні, консультаційні, рекламні, інформаційні й інші послуги.

Збутова політика підприємства спрямована на підвищення ефективності роботи Компанії. Сила Компанії та ефективності її розподілу в першу чергу у її власному збутовому апараті, який потрібно постійно підтримувати, навчати новому та стимулювати.

IV. Управління системою розподілу

Організація управління власним та залученим збутовим апаратом передбачає багато кроків, спрямованих на створення високоефективного відділу збуту на підприємстві. Серед них можна назвати наступні:

1) Організація процесу товарообігу та системи обслуговування клієнтів на підприємстві;

2) Організація процесу мотивації та оплати праці збутового персоналу;

3) Створення та підтримка системи цінового стимулювання клієнтів.

Товарообіг на підприємстві.

Описати наявну систему товарообігу та обслуговування клієнтів можна за двома сценаріями:

1. Замовлений товар є у наявності на складі:

- Прийом заявки на партію товару з виставленням рахунку-фактури менеджером по роботі з клієнтами;

- Підтвердження (банківська виписка) про отримання грошей на рахунок та формування податкової накладної (у випадку, коли клієнт має відстрочку даний етап упускається, але при наявності боргу перед компанією – наступне відвантаження не відбувається);

- Формування замовлення відділом ТТЛ та передача інформації про резерв товару на склад гп;

- Підготовка товару до реалізації – формування замовлення;

- Отримання товару клієнтом при наданні ним довіреності. Доставка товару при необхідності;

2. Замовлений товар відсутній у наявності:

- Прийом заявки на партію товару з виставленням рахунку-фактури менеджером по роботі з клієнтами;

- Подача заявки у відділ логістики начальнику відділу планування та виробництва гп;

- Отримання інформації про можливе поступання необхідної продукції на склад;

- Отримання замовленого товару на склад з його оформленням;

- Підтвердження (банківська виписка) про отримання грошей на рахунок та формування податкової накладної (у випадку, коли клієнт має відстрочку даний етап упускається, але при наявності боргу перед компанією – наступне відвантаження не відбувається);

- Формування замовлення відділом ТТЛ та передача інформації про резерв товару на склад гп;

- Підготовка товару до реалізації – формування замовлення;

- Отримання товару клієнтом при наданні ним довіреності. Доставка товару при необхідності;

Організація процесу мотивації та оплати праці збутового персоналу

Бонуси для менеджерів по роботі з клієнтами

Стимулювання власних менеджерів з продажу проводиться шляхом встановлення щомісячних преміальних відсотків. Існують якісні та кількісні цілі, які можуть змінюватися з місяця в місяць. В Компанії це отримало назву СМС (Система Мотивації Співробітників).

Серед цілей, які ставляться перед менеджерами по роботі з клієнтами та за які вони можуть отримати бонус, є:

- виконання плану продажів по клієнтам,

- залучення нових клієнтів,

- мастсток в торгових точках,

- розстановка нових продуктів в існуючих торгових точках,

- окрема мотивація по окремим позиціям (наприклад, контроль за проведенням цінових акцій, розподіл та контроль продажів тимчасових продуктів – мультипаків, промопаків тощо)

Система цінового стимулювання клієнтів

Оскільки компанія зацікавлена у підвищенні обсягу збуту, то вона має переглянути систему цінового стимулювання партнерів. В пункті 2 описано – яким чином реалізована система «markup».

Схематично це можна зобразити так:

Базова ціна (Бц) – встановлюється ДСМ на основі конкурентної цінової стратегії

Прямі відвантаження:

- Бц +4% (МЕТРО)

- Бц +7% (Фуршет, МегаМаркет, Окей, Караван, Кеш&Керрі, тощо)

- Бц +10% (Білла, Край)

Відвантаження через дистрибутора (Бц -5%)

- (Бц -5%) – 1% додатково за логістику

- (Бц -5%) – 1,5% додатково за виконання плану

- (Бц -5%) – 1% за наявність власної торгової команди

- (Бц -5%) – 1% за фінансову дисципліну

- (Бц -5%) – 1% за асортимент

Роздрібна націнка +15-20%

В середньому розрахункова RSP = Бц + 30-35%

Але в реальності не всюди на полицях ціна встановлюється однакова. Вона коливається – найнижча – на ринках та оптових базах, потім – категорія ВІП, далі – роздрібні торгові точки категорії А та В.

Що стосується додаткового стимулювання за постановку мастстоків та утримання постійного асортименту чи розстановку нових продуктів – зараз використовуються наступні механіки – подарункові фонди для ринкових чи роздрібних продавців за виконання умов Акції на протязі 2-3 місяців.

Аналіз активностей конкурентів показав, що дана механіка не є досить ефективною. І для ринкових, роздрібних продавців більш цікавим буде невелике грошове заохочення щотижня чи кожних 2 тижні. Тож рекомендується запровадити саме таку механіку:

50 грн. в торгову точку за виконання плану продажів по закупці товару та утримання необхідно мастстоку протягом 2 тижнів.

Контроль за проведенням Акції лягає на плечі територіальних менеджерів.

Останнім часом Компанія робить ставку на проведення різних цінових Акцій, які дозволяють, не знижуючи ціну в загальному Прайсі на окремі позиції – знизити їх на період Акції та встановити акційні плани продажів, а також – вимагати від учасників – дотримання необхідної акційної ціни в торгових точках. Таким чином одночасно можливе підвищення як первинних, так і вторинних продажів Компанії.Бюджет на цінові Акції розрахований на півроку на 3 основні позиції ТМ. Механіка наступна:

- для ключових клієнтів, які відвантажуються напряму – знижка 10% на акційні позиції (знижка вказується в заявці клієнта, а також відображається в накладній). При цьому в торговій точці ціни на акційні позиції також мають знизити на 10% і по можливості встановити акційний цінник.

- для дистрибуторів: знижка 5% на акційний асортимент. При виконанні плану продажів та відвантаження на оптовиків в роздріб зі знижкою 5% - додатково ретробонус 5%.

Бюджет на цінову акцію на півроку – 650 000 грн.

Бюджет на стимулювання торгової команди при постановці якісної дистрибуціївикористовується для акції, направленої для ринкових продавців та роздрібних торговців. Механіка, яка буде використана, наступна: при виконанні планів продаж та дотримання мастстоків на протязі двох місяців (доцільно це робити перед сезоном, щоб в сезон асортимент стояв на полицях) – торгова точка отримує подарунок. Під подарунком мається на увазі набір столових предметів, орендованих логотипом ТМ «Майский». Вартість одного набору – 140 грн. Орієнтовна кількість учасників – 1350 т.т.

Бюджет на стимулювання торгової команди при постановці якісної дистрибуції = 190 000 грн.

Бюджет на мотиваційні програми – кількісна дистрибуція. При наявності у дистрибутора власної торгової команди та розстановки асортименту в тт. (мінімум – 6 SKU) – за кожну торгову точку торговий представник отримує 20 грн (при умові, що торгова точка на протязі місяці зробила додатково мінімум 2 замовлення). Орієнтовна кількість точок до кінця року – 1140 шт.

Бюджет на підвищення кількісної дистрибуції: 73400 грн.

Заробітна плата співробітникам ДМП– 340 000 грн. (в місяць). До кіня року (на 2-е півріччя) – 2 040 000 грн.

Загальний бюджет на збут на 2е півріччя 2009 року становить 2 553 400 грн.

ВИСНОВКИ

В даній роботі було розглянуто маркетингову стратегію розподілення продукції ТМ «Майский» Компанії Май Україна, а також шляхи її модернізації та вдосконалення.

В своїй діяльності компанія ТОВ «Компанія Май Україна» використовує непрямий та мережевий методи розподілу, які максимально охоплюють ринок кінцевого споживача та є для компанії найбільш ефективними з точки зору затрат.

В ході виконання роботи переді мною постала задача знайти альтернативні канали для розподілення, щоб задовольнити задачі та потреби збуту щодо його розширення.

Експертна оцінка можливих альтернатив, показала, що канали використовуються правильні, але необхідно переглянути партнерів, з якими працює компанія та переглянути систему їх мотивації.

В роботі розраховані витрати на ефективну роботу збутового апарату, запропоновані варіанти мотивації торгової команди.

Список використаної літератури

1. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 656 с.;

2. Старостіна А.О., Зозульов О.В. Маркетинг: Навч. посібник – 3-тє вид., перероб. – К.: Знання, 2006. -327 с.;

3. Промисловий маркетинг. Теорія та господарські ситуації. Підручник за ред. Старостиної А.О. Підручник. – К.: «Іван Федоров», 1997. 400 стор., іл.;

4. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг; Европейская перспектива: Пер. с фр.. - СПб. : Наука, 1996. - XV+589с.

5. Дані роздрібного аудиту AC Nielson