Если вы думаете, что больше продать не можете, вы действительно не можете

Меня всегда забавляет, как некоторые маркетологи, рассказав об отличных продажах за последний месяц или год, сразу начинают объяснять, почему им не удастся добиться того же в следующем месяце или году. Вы слышите это постоянно. Люди говорят: «У нас был отличный год. Мы достигли роста в 17, 3 %», – а следующие два месяца тратят на попытки объяснить, почему они не смогут обеспечить тот же процентный рост в текущем году. У конкурента была забастовка, Пасха была поздняя, местная бейсбольная команда попала в высшую лигу и т. д. А может быть, так получилось потому, что отлично сработала маркетинговая программа. Какой во всем этом смысл? Если люди были готовы покупать ваш продукт в таких‑то количествах в этом году, почему они не захотят покупать тот же продукт в тех же или даже больших количествах в году следующем, при условии, конечно, что вы объясните потребителям, зачем они должны это делать?

Мы решаем, что сможем продать столько‑то, и просим производителя изготовить именно такое количество. И мы никогда не продадим больше

Реальность такова, что, когда вы ставите перед собой заниженные цели, это становится самореализующимся пророчеством. Мы обрекаем себя на поражение, когда сами верим в свои оправдания. Мы решаем, что сможем продать столько‑то, и просим производителя изготовить именно такое количество. И мы никогда не продадим больше.

Предположим, вы решили заняться розничной продажей пиццы. Вы решаете для себя, что хотите продавать сто штук в день, и с таким расчетом заказываете ингредиенты в фирме, продающей полуфабрикаты. Те рассчитывают, сколько понадобится перца, анчоусов, теста, томатного соуса и сыра, и отправляют все вам. Далее вы арендуете печь, заказываете упаковочные коробки – и вы в бизнесе.

Но, открыв свою пиццерию, вы в первый день продаете только 70. Это означает, что еще 30 у вас осталось на руках. Вопрос: что делать? У вас два варианта. Если вы хотите продавать все, что можете производить, то должны разработать маркетинговую программу, нацеленную на продажу не менее 150 штук ежедневно, и тогда на следующий день вы закажете 70 недостающих. Другой вариант: вы можете производить столько, сколько можете продать, и в этом случае, учитывая, что 30 у вас осталось, на следующий день закажете всего 40. На следующий день вы уже будете настроены на поражение и больше 70 штук пиццы никак не продадите.

Давайте проанализируем оба сценария. В первом случае вам пришлось бы всерьез задуматься над некоторыми вещами, вроде того, какую промоцию вы могли устроить своему бизнесу, предложив потребителям, скажем, дополнительные услуги типа доставки или продавая часть продуктов порезанными на кусочки. Вам пришлось бы разобраться, почему люди не покупают пиццу, и определить, что следует говорить или делать, чтобы покупатели стали активнее. Это и есть целевое планирование.

У вас есть цель, состоящая в том, чтобы для начала продавать хотя бы 100 штук пиццы в день, и все ваши действия направлены на достижение этой цифры. Если вы будете делать это постоянно, через какое‑то время у вас уже возникнет план, как продать 200 штук в день, а то и 300, 400.

Теперь рассмотрим второй сценарий, на самом деле куда более комфортный. В первый день вы продали 70 штук, и если вы будете продавать такое количество ежедневно и дальше, все будет в порядке (при условии, что такой объем продаж покрывает постоянные затраты). Но так вы будете всего лишь прозябать и, скорее всего, очень быстро разоритесь.

Стройте свои планы на том, сколько вы хотите или сколько вам нужно продавать, а не на том, сколько вы уже продали или предполагаете, что можете продать. После этого наступает очередь маркетинга с программами и идеями, призванными достичь поставленной цели. Это не планирование «воздушных замков». Это определение объема продаж, необходимого для достижения успеха, а затем поиск путей достижения желаемого. Не надо занижать цель до более «достижимой» цифры, потому что, когда вы ее достигнете, вы окажетесь совсем не там, где хотели быть.