Матрица GE – McKinsey

Матрица разработана в 1970-х гг. компанией McKinsey совместно с корпорацией GE («Дженерал электрик»). В матрице используются аналогичные параметры, что и в матрице BCG, однако особенностью этой модели является рассмотрение комплексных факторов: рынок описывается не только темпами роста, а с помощью агрегированного показателя «привлекательность рынка», а горизонтальные составляющие определяются не только на основе относительной доли рынка, а через комплексный показатель «конкурентная позиция»: Ось Х – конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y– привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица.

Кроме того, в отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey вводятся средние значения параметров. Матрица состоит из девяти ячеек (3х3): три из них характеризуются как «лидеры» или наиболее желательные позиции бизнеса. Три другие ячейки характеризуются как «аутсайдеры», которые наименее желательны для бизнеса (рис. 1.7).

Матрица GE – McKinsey - №1 - открытая онлайн библиотека

Рис. 1.7 Матрица McKinsey

Показатели по оси Y – практически неподконтрольны фирме, по оси Х – наоборот, могут быть изменены. Охарактеризуем возможные позиции матрицы.

Лидер1– наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Стратегия бизнеса нацелена на защиту положения путём дополнительных инвестиций.

Лидер2 – высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегической задачей организации является определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций.

Лидер3– средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества на рынке. Для такой организации необходимо прежде всего определить привлекательные сегменты для инвестирования.

Аутсайдер 1 – характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Целесообразно отыскать возможности улучшения положения в областях с низким риском, а в крайней ситуации – покинуть рынок.

Аутсайдер 2 – низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ. Целесообразно снижение риска, защита бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а при случае продажа бизнеса.

Аутсайдер 3 – низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ организации в данном бизнесе. В таком положении следует получать максимально возможную прибыль, воздержаться от инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, называют «пограничными».

Знак вопросахарактеризуется незначительными конкурентными преимуществами, но привлекательным рынком. Возможны следующие решения: развитие в направлении усиления преимуществ или выделение ниши на рынке и инвестирование в её развитие.

Средний бизнес характеризуется средней привлекательностью рынка и средними конкурентными преимуществами. Такое положение определяет осторожную линию поведения: инвестировать выборочно и только в прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Производители прибыли характеризуются низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ. Управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе.

Сбалансированный портфель должен содержать в основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей». Часто компании имеют несбалансированные портфели.

В развитие модели Бостонской консультативной группы (BCG) была создана матрица направленной политики Shell/DPM.

Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей GE – McKinsey, но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель BCG. Матрица Shell/DPM – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса (рис. 1.8).

По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии.

Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.

Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.

Матрица GE – McKinsey - №2 - открытая онлайн библиотека

Рис. 1.8 Матрица Shell/DPM

Стратегия генерации денежных средств – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.

Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.

Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчёте на скорую отдачу.

Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.

Удвоить объём производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.

Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.

Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.