Профилактика производственных конфликтов

Профилактика производственных конфликтов должна включать в себя следующие процедуры:

- правильную расстановку сотрудников во время производственного процесса. Учитывая реальную проблему психологической несовместимости отдельных сотрудников, сделайте так, чтобы они не сидели рядом. Еще древние эллины, пируя сообща, никогда не сталкивали между собой оппонентов, так как это мешало получить удовольствие от общения;

- гибкую систему оплаты труда. Не делайте ставки на оклад. Как правило, он лишь фиксирует статус сотрудника. Лучше продумайте систему индивидуальных бонусов. Их стимулирующее значение значительно выше, чем у ежемесячных выплат, к которым ваши работники давно привыкли;

- совершенствование ритмов работы. Сотрудники не должны уставать морально. Физическая усталость легко преодолима. Опасно, если работник начинает видеть полное отсутствие смысла в своем присутствии. Он часами смотрит в потолок или интересуется новостями в Интернете. Работнику нужно предоставлять то поле деятельности, где он может принести наибольшую пользу, если такое возможно в пределах вашего предприятия;

- правильное обеспечение ресурсами и их рациональное использование. Обеспечивая ресурсами сотрудников, старайтесь не идти на поводу у собственных личных симпатий или антипатий. Если работник вам симпатичен, то он получает новый ПК, если не очень, то старый и нуждающийся в ремонте. Это неправильная политика;

- разрешение проблем взаимозаменяемости ресурсов. Данное положение в большей степени касается редких ресурсов. Работник должен четко представлять себе, что и чем заменить. Непосредственный руководитель обязан проинструктировать подчиненного. Безразличие со стороны начальства ведет к охлаждению отношений и снижению степени лояльности;

- справедливое соотношение прав и обязанностей. Если вы увеличиваете обязанности подчиненного, то позвольте пользоваться ему некоторыми привилегиями, поверьте, фирма от этого только выиграет;

- конкретное распределение обязанностей, чтобы каждый подчиненный понимал, что ему предстоит сегодня сделать. Четкая фиксация обязанностей избавляет сотрудников от межличностных столкновений, а руководителя - от стремления применять штрафные санкции;

- работа руководителя над своим позитивным имиджем. Директор фирмы должен взять на себя обязанности третейского судьи, который в случае конфликта проявит себя как третья сила, способная затушить негативное отношение сторон друг к другу, враждебные действия;

- нормализацию межличностных отношений. Нормализация межличностных отношений включает в себя комплекс корпоративных мероприятий: организацию совместного отдыха, вечеринок, а также выработку приемлемых для всех правил игры, офисного регламента;

- укрепление корпоративной субкультуры. Это следствие политики нормализации. Ведущая роль здесь отводится руководителю. Корпоративные мероприятия должны стать постоянными, только при этом условии можно говорить о консервации субкультуры;

- контроль над слухами и негативными высказываниями в адрес отдельных сотрудников. Казалось бы, не царское это дело - следить за сплетнями на производстве. Конечно, если дело касается клерков, то за слухами следить будет руководитель отдела. А если менеджеров высшего звена, тех, кто вместе с руководителем разрабатывает стратегическую линию предприятия, то директору фирмы стоит, хотя бы изредка, интересоваться беседами в кулуарах;

- распределение равномерной нагрузки между работниками. Нельзя допустить ситуацию, когда один работает в поте лица, а другой пьет кофе второй час подряд - это провоцирует на предприятии конфликт.

Вообще говоря, для компании конфликт может представлять определенную ценность, правда относительную, поскольку конфликт:

- выявляет проблемы, которые требуют разрешения;

- представляет собой средство эволюционных изменений и тем самым снижает необходимость силовых решений;

- позволяет улучшить качество принимаемых решений;

- способствует развитию навыков межличностного общения;

- способствует воспитанию психологической зрелости;

- представляет собой способ разрядки враждебности или обиды, которые возникают вследствие неэффективных взаимоотношений или дележа ресурсов;

- может быть стимулирующим и возбуждать азарт.

Однако конфликты лучше все-таки профилактировать, поскольку относительная ценность любого из них на самом деле не только кратковременна, а совокупность указанных выше факторов легко перекрывается негативными последствиями.

Профилактика конфликтов в организации начинается с просвещения работников, предоставления им знаний о конфликте и конфликтогенных факторах, с налаживания вербальных коммуникаций. В идеале весь персонал компании должен владеть нормами делового этикета и придерживаться этих норм не только с клиентами, но и в общении друг с другом внутри коллектива. Работники должны научиться договариваться. Нужно не только хотеть, но и уметь вести открытый диалог, слушать и, что важнее, слышать оппонента, чтобы прояснять, что уже имеет место в действительности сейчас и что хотелось бы получить в будущем. Умение людей общаться и взаимодействовать переоценить невозможно, важно избежать недооценки.

До начала совместной деятельности, особенно если она требует значительной ответственности или постоянного контакта работников, нужно определить степень их совместимости по личностным параметрам, что вполне возможно, в частности, с помощью психологического тестирования.

Очень важным элементом профилактики конфликтов является доступность информации о жизни организации для всех ее работников. Для обеспечения доступности информации нужно проводить собрания, наладить электронную почту внутри компании. Если в компании прописаны процедуры занятия должностей, есть определенные стандарты, требования к должности, то всем тогда будет понятно, почему именно так распределяются вакансии. Отношение работников к аттестационным мероприятиям станет положительным, если будет известно, что кроме стресса и возможных потерь в зарплате, результаты могут привести и к повышению, и к горизонтальному перемещению.

Соответствие требований должности особенностям человека, ее занимающего, позволяет предотвратить многие ситуативные конфликты. Полезно практиковать как минимум ежемесячные встречи первого лица компании с ее персоналом. Нужно сделать все, чтобы не допустить необходимости распространения слухов, потому что слухи всегда ускоряют кризис компании.

Самое надежное средство в управлении конфликтами - это организационная культура, представляющая собой совокупность верований, убеждений, ценностей, которые разделяет персонал. Организационная культура бывает различных видов. Так, например, существует организационная культура, предполагающая обязательное замалчивание конфликта, не допускающая открытого выяснения происходящего. Следствием возникновения конфликта в организационной культуре такого вида является увольнение недовольных. Другой вид организационной культуры, напротив, предполагает открытый диалог в различных формах (круглые столы, открытые совещания, мозговые штурмы и др.).

Любая организация требует от человека определенного стиля поведения. Что-то может нравиться, а что-то нет, и всегда есть выбор: если что-то раздражает, можно или пересмотреть свое отношение, или выйти на открытый диалог.

Признаки напряженности могут быть выявлены методом наблюдения. Признаками назревающего конфликта в организации являются:

- стихийные мини-собрания;

- увеличение числа неявок на работу;

- снижение производительности труда;

- увеличение числа локальных конфликтов (стычек между отдельными сотрудниками);

- массовые увольнения по собственному желанию;

- распространение слухов;

- коллективное невыполнение указаний руководства;

- стихийные митинги;

- рост эмоциональной напряженности.

Результаты исследований позволяют специалистам-конфликтологам выделить следующие факторы риска, влияющие на возникновение конфликтных ситуаций руководителя с подчиненным:

1) внешний вид руководителя и подчиненного - это элемент установления доверительных отношений между руководителем и подчиненным (проверено специальными социологическими исследованиями). Наличие неопрятного вида, несвежей рубашки, отсутствие бейджика с указанием должности, фамилии и отчества, разбросанные волосы на голове, грязные ногти на руках не способствуют установлению доверия ни к работнику, ни тем более к руководителю;

2) стиль речи, которым руководитель общается с подчиненным. Он может быть ровным, насмешливым, эмоциональным или, наоборот, академическим или полусленгом - любым, который совместим с характерами конкретного подчиненного и руководителя. Но каким разговор никогда не должен быть - так это неуважительным по отношению к подчиненному, каким бы антипатичным этот подчиненный не казался руководителю. Бранный стиль разговора, угрозы, запугивания, повышение тембра голоса не способствуют престижу руководителя в глазах подчиненного и иных слушателей этой беседы;

3) наличие вредных привычек - стойкий запах дыма от сигареты или накануне употребленной ароматической пищи. Разговор на фоне жвачки или сигареты, не удаленной перед беседой, не могут повысить авторитет ни руководителя, ни подчиненного;

4) морально-психологический климат. Психология и поведение работника зависят не только от личных качеств конкретного человека, но и от социума, который представляет собой сложно организованное общество. В любом социуме люди объединены друг с другом в разнообразные группы, за счет подчинения по вертикали и горизонтали, в большие и малые. Личность каждого человека зависима от психологии и отношений, существующих в малых и больших группах, где отношения складываются различным образом: и положительно, и отрицательно. В процессе достижения взаимопонимания часто возникают трудности, то есть отношения в группах могут быть конфликтными. Нервозность в коллективе, нездоровая обстановка часто могут переходить и отражаться на взаимоотношениях руководителя с конкретным подчиненным и проявляться их взаимной либо односторонней психологической непереносимостью или предвзятостью;

5) этикет нужен не столько подчиненному, сколько самому руководителю. Если маска этикета на лице руководителя только для того, чтобы понравиться подчиненному - это лицемерие, которое работники легко распознают и которое для руководителя - тягостная обязанность. Соблюдение традиционных внешних правил поведения повышает качество производственного процесса, т.е. улучшает его результаты и, главное, способствует реанимации психологического контакта между подчиненным и руководителем.

В целях профилактики и снижения риска возникновения конфликтных ситуаций можно порекомендовать следующее:

- повышение культурного уровня персонала, которое должно состоять из повышения уровня индивидуального и коллективного. Это включает в себя внешний вид, форму общения, доступность в общении и т.д. Достигается путем разбора конкретных случаев на конференциях и собраниях трудовых коллективов;

- формирование в коллективе доверительных отношений на всех уровнях взаимодействия в коллективе;

- проведение тренингов с работниками всех уровней для формирования терпимости друг к другу, правильного построения беседы между собой, умения формировать у любого члена коллектива веры в себя.