Изменение установок руководителей

Задача формирования установок является крайне сложной, поскольку система ценностей и приоритетов создается у человека в процессе всей его жизни, и перестроить ее только с помощью лекций, увещеваний или советов практически невозможно.

Как же формируются установки, определяющие те ориентиры, приоритеты, на основе которых руководитель воспринимает рабочую ситуацию и строит свои взаимоотношения с подчиненными, коллегами и вышестоящим руководством?

Известно, что изменения происходят только тогда, когда человек готов к ним и заинтересован в их реализации. Это означает, что если мы хотим добиться от руководителей нового отношения к работе, они должны осознать потребность в изменениях и захотеть меняться в нужном направлении.

Формирование желательных установок и нового отношения к делу требует, с одной стороны, понимания того, как мы будем «создавать» у руководящего состава организации мотивацию к изменениям, а с другой стороны – разработки механизма, обеспечивающего реализацию этих изменений. Многие полагают, что достаточно указать человеку на его недостатки, проблемы, пробелы или какие-то ошибки, чтобы у него возникла готовность изменяться и чтобы он принял советы и указания другого человека (руководителя, консультанта, преподавателя, инструктора или наставника.) как руководство к действию. Если мы имеем дело с недостатком знаний, то такой подход действительно может сработать. Молодой руководитель может увидеть при помощи консультанта или преподавателя, что ему нужны дополнительные знания по экономике, маркетингу, методам производства, управлению людьми или другим направлениям, что вызовет у него стремление восполнить этот пробел через очное или заочное обучение в высшем учебном заведении, на курсах повышения квалификации, участие в специализированном семинаре или занятия в библиотеке и чтение специальной литературы.

Однако когда мы имеем дело с установками, указание человеку на их ошибочность или на необходимость изменения воспринимается по-другому. Установки обычно тесно связаны с представлениями человека о себе и проявляются в стабильном, типичном способе взаимодействия с другими людьми. Указание на необходимость изменения установок, определяющих действия и поведение человека в определенной области, не только предполагает определенную критику представления работника о себе, но также может угрожать стабильности его рабочих взаимоотношений. Поэтому требование изменить свои установки, свой подход к работе, свое отношение к делу обычно воспринимается человеком как угроза его личности и положению в организации, что приводит к возникновению сопротивления или в лучшем случае лишь к временным, краткосрочным изменениям. Программы управленческого развития, которые игнорируют это психологическое сопротивление изменениям установок, скорее всего не будут оправдывать возлагаемых на них надежд, вне зависимости от того, какое внимание будет уделяться демонстрации нового желательного поведения и отношения к работе.

Эдгар Шайн, ведущий американский консультант, предлагает следующую трехэтапную модель процесса изменения установок:[29]

Æ «размораживание»;

Æ изменение;

Æ Изменение установок руководителей - №1 - открытая онлайн библиотека «замораживание». Изменение установок руководителей - №2 - открытая онлайн библиотека

Рис. 2. Модель процесса изменений

Человека, находящегося в стабильном состоянии, можно сравнить с глыбой льда, изменить форму которой довольно непросто. Но если эту глыбу растопить, то вода будет принимать форму того сосуда, в который она налита. Повторное замораживание решает задачу закрепления новой формы, то есть полученных изменений.

«Размораживание»

«Размораживание»– это изменение сил, действующих на индивида таким образом, чтобы его стабильное состояние равновесия нарушилось в достаточной степени для мотивации его к принятию и усвоению нового и создания готовности к изменениям.

Состояние стабильности (рис. 3а) является довольно устойчивым. «Размораживание» установок, находящихся в стабильном «замороженном» состоянии, требует, как и размораживание глыбы льда, значительных затрат энергии.

Изменение установок руководителей - №3 - открытая онлайн библиотека Процесс изменений можно рассматривать также как простую сумму сил, действующих в противоположных направлениях. Изменения будут отсутствовать не только тогда, когда у человека нет потребности к изменению или нет внешних вил, заставляющих его изменяться (требования руководителя, указания консультанта, преподавателя, инструктора и пр.). Мы не сможем добиться никаких изменений и в том случае, если силы, направленные в сторону изменений, будут уравновешены силами, направленными в противоположную сторону (рис. 2а). Тормозить изменения может естественный страх перед новым, недоверие руководству, привычка и т.п.

 
  Изменение установок руководителей - №4 - открытая онлайн библиотека

Изменение установок руководителей - №5 - открытая онлайн библиотека Изменение установок руководителей - №6 - открытая онлайн библиотека Изменение установок руководителей - №7 - открытая онлайн библиотека Изменение установок руководителей - №8 - открытая онлайн библиотека Изменение установок руководителей - №9 - открытая онлайн библиотека Изменение установок руководителей - №8 - открытая онлайн библиотека Изменение установок руководителей - №11 - открытая онлайн библиотека сопротивление изменение

а) Изменение установок руководителей - №12 - открытая онлайн библиотека Стабильное состояние

Изменение установок руководителей - №13 - открытая онлайн библиотека сопротивление изменение

б) «Размораживание»

 
  Изменение установок руководителей - №13 - открытая онлайн библиотека

сопротивление изменение

в) «Размораживание»

Рис. 3. Способы вызвать «размораживание»

«Размораживание» может быть осуществлено либо через увеличение давления в сторону изменений (рис. 2б), либо через уменьшение сопротивления изменениям (рис. 2в). Таким образом, заставить человека измениться мы можем двумя способами:

1. Увеличение давления в сторону изменений. Давление в сторону изменений может быть повышено через усиление требовательности со стороны руководства. Этот путь является самым понятным и самым привычным и распространенным. Но есть и другой путь – показать низкую эффективность или полную несостоятельность привычных установок, привычных подходов к работе. Это можно сделать, поместив работника в новые (или специально созданные) условия и показав ему, что привычный способ решения проблем, старая система приоритетов в данной ситуации не помогает. Руководитель вынужден искать новые решения, новые подходы.

2. Уменьшение сопротивления изменениям. Сопротивление изменениям обычно имеет два источника: внутренний и внешний. Внутреннее сопротивление связано с нежеланием перемен, страхом перед новым, боязнью не справиться с новыми задачами, нежеланием строить новые отношения и т.п. Внешнее сопротивление связано с ожиданиями окружающих в отношении привычного, уместного, «правильного» поведения в данной ситуации.

Отсюда «размораживание» идет эффективнее, если обеспечено:

· физическое удаление (изоляция) человека, на чьи установки осуществляется воздействие, от его привычной рабочей рутины и привычных взаимоотношений с другими людьми;

· демонстрация неэффективности старых подходов и разрушение старых установок и моделей поведения.

Большинство руководителей, от которых организация ждет развития, не готовы или не способны к изменениям в том виде, как это хотела бы видеть организация, и, следовательно, их установки, подходы, взгляды должны быть "разморожены" для повышения их готовности к изменениям. Человек может очень хотеть измениться, но при этом психологически он часто просто не готов отказаться от старых, привычных и удобных установок и подходов и сменить их на новые установки и подходы, таящие в себе неизвестность и неопределенность.

Основными элементами «размораживания» являются удаление (отмена) всего того, что поддерживает старые установки, и насыщение рабочей среды образцами и примерами новых установок. Рабочая ротация или стажировка на родственном предприятии вполне отвечают этим требованиям.

«Размораживание» предполагает также минимизацию угроз и поощрение любых изменений поведения и установок в нужном направлении. Отсюда становится понятным, что программы обучения или любые другие обучающие или развивающие мероприятия, проводимые внутри организации или на рабочем месте, имеют меньшую вероятность «разморозить» старые установки и подготовить благоприятную почву для формирования новых образцов поведения, чем те программы, которые вырывают работников на какое-то время из привычной рабочей ситуации и закрепившихся формальных и неформальных взаимоотношений.

Могут ли указания руководителя, консультанта, наставника или других людей, информирующие работника о неэффективности старых подходов в работе, «разморозить» его в достаточной мере и мотивировать к изменениям? Вряд ли, поскольку сразу же после получения указаний работник попадает в свою привычную рабочую ситуацию, в которой он привык действовать и реагировать вполне определенным способом, в ситуацию, где другие работники имеют конкретные ожидания в отношении его поведения, и вся рабочая атмосфера поддерживает старые способы поведения и работы.

Есть много специальных методов, которые дают достаточно возможностей для эффективного «размораживания».

Это могут быть учебные программы, проводимые в специализированных учебных центрах. Такие программы на какое-то время вырывают участников из их привычного рабочего окружения, ослабляют действие социальных связей (включая семейные), что дает слушателям возможность лучше осознать содержание своей рабочей (профессиональной) деятельности, четко сформулировать свои цели и приоритеты. Равенство обучающихся («снятие погон») и неформальное общение позволяют избавиться от символических и статусных "поддержек" старых стереотипов.

Очень хорошие результаты дает проведение учебы с так называемым «погружением», то есть с полным отрывом от производства и проживанием вне территории предприятия (в условиях дома отдыха, профилактория или гостиницы), когда обучающихся практически полностью вырывают из привычного круга жизни. Напряженная программа учебы, включающая не только аудиторные занятия, но и внеаудиторные формы деятельности, направленные на создание сплоченной работоспособной команды, захватывает слушателей без остатка и не дает им возможности даже мысленно вернуться к работе, к привычным способам поведения и решения проблем, к привычным взаимоотношениям с подчиненными и другими руководителями.

При проведении обучения на территории предприятия у руководства часто возникает соблазн «выдернуть» кого-то из обучающихся руководителей для решения срочных производственных задач. Такая практика не только лишает руководителей, проходящих обучение, возможности получить предлагаемые знания и навыки в полном объеме, она нарушает процесс обучения, особенно в условиях использования активных методов обучения, когда из-за этого существенно снижается качество групповой работы.

Широкое использование при обучении руководителей методов активного обучения снижает их естественное сопротивление изменениям, подчеркивает ценность экспериментирования, отказа от старых стереотипов и стимулирует их к апробированию новых моделей поведения в безопасной и поддерживающей атмосфере обучения.

Практика ротации молодых руководителей, специалистов и резервистов также может иметь «размораживающий» эффект и тем самым облегчить изменение старых или нежелательных установок. Понятно, что переход на новое место работы, в новые условия «обрубает» многие из старых связей, поддерживающих старые установки. На новой работе руководитель имеет возможность опробовать и продемонстрировать новые виды поведения и новые установки.

Практика прохождения обучения до назначения на новую должность максимизирует выгоды обоих подходов: «размораживание» максимально облегчается, а изменения становятся более глубокими, когда работник после обучения приходит на новое рабочее место, где он не утопает в привычной рутине, когда он не возвращается в ту обстановку, где коллеги, руководители и подчиненные имеют устойчивые ожидания относительно того, как он должен себя вести на работе.

Изменение

В трехэтапной модели процесса изменения установок Эдгара Шайна под изменениемпонимаетсяуказание направления изменений и реальный процесс обучения новым установкам. После того как у обучающихся возникла мотивация к изменениям, могут быть запущены два процесса:

а) подражание примеру других людей, копирование их взглядов и подходов;

б) самостоятельное нахождение новых путей решения проблем, новых подходов к работе.

Примеры для подражания. Руководство находит в организации или за ее пределами людей, демонстрирующих желательные установки или подходы к делу, и начинает широко пропагандировать их опыт через все доступные средства массовой информации: местную многотиражку, радио, выступления на собраниях, разворачивает программы морального и материального стимулирования работников, проявляющих «правильные» установки. Индивид получает возможность обучаться новым подходам к работе через подражание людям, чье отношение к делу или чьи установки определенным образом поощряются в организации или дают определенные преимущества или выгоды демонстрирующему их человеку. Подражание облегчается, если социальная дистанция и различия в должностном положении между обучающимся и ролевой моделью не слишком велика. Образец для подражания должен быть достаточно близким обучающемуся, восприниматься как похожий на него.

Если обучающиеся не склонны доверять попыткам организации изменить их, если они считают, что изменение пойдет на пользу не им, а какой-то ограниченной группе избранных, то от предложенного «образца для подражания» могут просто отмахнуться как от «засланного казачка», а пропаганда желательных изменений будет рассматриваться как стремление руководства в очередной раз «решить свои проблемы за наш счет» или обмануть.

Самостоятельное нахождение новых подходов. Человек часто осваивает новые установки самостоятельно, когда, попав в новую ситуацию, он обнаруживает, что старые подходы не дают ему возможности решать те задачи, которые ставит перед ним новая ситуация, в то время как положительный результат дают только новые модели поведения и новые подходы. Новые установки являются наиболее простым и доступным способом выработки новых подходов к решению поставленной проблемы. При этом сама ситуация обучения подталкивает слушателей (обучающихся) к обнаружению и использованию новых установок.

Стратегия самостоятельного нахождения слушателями новых подходов к выполнению привычных задач обычно применяется на семинарах с использованием активных методов обучения: ролевых и деловых игр и др. Обучающимся предлагают специально смоделированные ситуации, в которых старые подходы «не срабатывают», например, когда слушатели должны найти новые способы решения хорошо известных управленческих задач (снижение издержек производства, повышение производительности и качества труда и др.) с использованием освоенных в ходе обучения новых подходов, принципов и моделей.

Недавно мы беседовали с нашим знакомым, который стал руководителем отдела в крупном государственном учреждении. Он обнаружил, что его старые установки, которые приносили успех ранее, когда дело касалось 1-2 подчиненных – постоянный пошаговый контроль, авторитарное руководство, – стали неэффективными в новых условиях, когда число подчиненных достигло 20 человек. Прочитав книгу по управлению людьми и испробовав новые подходы к управлению, он обнаружил, что снижение авторитарного давления на подчиненных, более широкое делегирование ответственности и контроль по конечному результату резко повысили результаты работы отдела.

Для компании, организующей обучение руководителей, важно своевременно определить, какие стратегии стимулирования изменения установок руководителей будут в наибольшей степени отвечать целям организации.

«Замораживание»

«Замораживание» желательных изменений является, без сомнения, самой сложной задачей в процессе изменения установок.

При каких условиях новые установки будут включаться в структуру личности и/или в существующие рабочие взаимоотношения руководителей, что надо сделать для того, чтобы они закреплялись и сохранялись надолго и как создать условия для их закрепления?

Важной проблемой, с которой приходится сталкиваться при обучении руководителей, является то, что руководители не всегда используют полученные знания и навыки на практике. При этом они приводят те или иные самооправдания, выполняющие роль психологической защиты, объясняющие, почему сложившиеся условия исключают возможность практического применения полученных знаний или подходов («заедает текучка», вышестоящее руководство не дает работать по-новому и т.п.).

Для любых вновь сформированных установок необходима социальная поддержка. Устойчивые изменения установок руководителей могут произойти только в том случае, если другие работники организации, не только вышестоящие руководители, но и равные по положению и подчиненные, готовы принять эти изменения. Должна возникнуть такая ситуация, когда работники в силу создавшихся условий будут оказывать друг другу поддержку и стимулировать друг друга к использованию новых подходов, поскольку отсутствие такой поддержки создаст новое "размораживающее" влияние (вероятнее всего, в направлении прежних установок, прежних отношений и старых подходов к делу).

Отсюда важнейшая задача, без решения которой невозможно добиться существенных изменений в установках и рабочем поведении руководителей, - это создание в организации условий, которые будут способствовать возникновению климата творчества, укреплению новых установок, выдвижению новых идей и подходов.

Организационный климат, в котором могут быть укоренены и закреплены новые установки, новое отношение к делу, не может быть создан только за счет интеллектуальной (понимание) или даже эмоциональной (большое желание) вовлеченности со стороны высшего руководства, поддерживающего новые идеи и новые установки. Руководство должно не только поставить перед подчиненными задачи, требующие новых форм рабочего поведения, но и принять меры, способствующие тому, чтобы в организации (подразделении) было достаточно работников, прошедших схожее обучение, способных говорить на одном языке, овладевших одним и тем же понятийным аппаратом. По меньшей мере несколько человек в одном подразделении должны пройти одинаковое обучение, и только тогда можно ожидать, что это обучение будет поддержано в реальной профессиональной деятельности и даст заметный эффект. Таким образом, практика, когда организация, комплектуя учебную группу из представителей разных подразделений, направляет на обучение по несколько человек, принадлежащих к одному и тому же подразделению, является вполне обоснованной. Желательно, чтобы на обучение посылались уже сложившиеся команды, то есть группы работников, тесно взаимодействующие в процессе работы. В процесс изменений должно быть вовлечено и высшее руководство, главным образом, для того, чтобы говорить с подчиненными на одном языке и оказывать необходимую поддержку.