Аудит существующей системы мотивации подразделении

Что же такое мотивация? Дело в том, что законодательных норм, определяющих обязанность работодателя мотивировать работников, не существует, равно как нет в законе и самого понятия «мотивация». Под этим термином принято подразумевать формирование у человека побуждения к совершению действия. Под системой мотивации персонала – совершение работодателем тех или иных действий, которые стимулируют сотрудников к совершению действий, соответствующих целям организации.
Одной из ключевых задач службы персонала является разработка и сопровождение системы мотивации.
Материальная мотивация эффективна только тогда, когда она реально зависит от результатов труда. К материальной мотивации работников относится:
- денежные выплаты за достижение работником установленных экономических показателей;
- выплата комиссионных- процент от сумм, выплаченных покупателями за приобретенный у работника товар;
- вознаграждение (премии) в качестве признания ценности работника;
- программа распределение прибыли, в соответствии с которыми работники получают определенный процент прибыли компании в виде индивидуальных вознаграждений, либо в виде прибыли, разделенной на всех сотрудников;
- льготы: дополнительная оплата отпусков, периода временной нетрудоспособности, декретных отпусков и т.п.;
- возможность использования гибкого графика рабочего времени;
- акции и опционы на их покупку на льготных условиях.
Большое значение имеет правильно выбранная система оплаты труда, то есть работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между зарплатой и производительностью труда, что производимая продукция пользуется спросом у потребителей. Мотивацию труда способна повысить объективная оплата, если она воспринимается работником как справедливая. Тем более, что с преодолением последствий экономического кризиса, руководителям организаций зачастую приходится отказываться от премирования работников. В данной ситуации стимулирование работников в не денежной форме становится важнейшей формой мотивации.
К нематериальной мотивации относятся:
- оплата медицинской страховки;
- подарки работникам по случаю праздников;
- участие в пенсионной программе;
- скидки на приобретение продукции компании;
- подарочные сертификаты и т.п.;
Аудит мотивации осуществляется следующим образом:
1) Анализ действующей системы
Для этого необходимо ответить на несколько ключевых вопросов. Ниже приведен примерный перечень, который может быть изменен или дополнен в зависимости от ситуации в организации.

Ключевые вопросы по системе мотивации:

Перечень вопросов Методы получения информации
Какие программы поощрения, вознаграждения и признания эффективной работы используются в Вашей организации? Локальные нормативные акты(ЛНА) организации, определяющие меры материального и нематериального стимулирования работников, систему оплаты труда (Положение о премировании, трудовые договоры)
Получают ли работники «обратную связь» - информацию о качестве своей работы? Опросы линейных менеджеров, анализ должностных инструкций работников
Организовано ли рабочее место так, чтобы мотивировать работника к производительному труду? Опрос работников или проведение аттестации рабочих мест по условиям труда
Соответствует ли продукция организации требованиям рынка, отражается ли это на материальной мотивации работника? Данные маркетинговых исследований

2) Определение группы сотрудников для анкетирования
Прежде чем приступить к аудиту мотивации работников, важно учесть, кто в нем примет участие: как весь персонал организации, так и отдельные группы. Для руководителей различных уровней управления, специалистов и служащих требуются различные (письменные, устные, в электронном виде) формы проведения анкетирования. Кроме того, в разных организациях методики для одной и той же категории персонала могу сильно отличаться.

3) Разработка анкеты.
Для проведения аттестации мотивации персонала опросные листы можно разработать самостоятельно. Опрос может проводиться как анонимно, так и персонифицировано, в группе или индивидуально.

ПРИМЕР 1

Опросный лист

Оцените существующие в организации факторы по пятибалльной шкале от 1 до 5. Например, если Вы считаете, что компания предоставляет все возможности для профессионального развития, поставьте 5, если частично – 4 и т.д.

ФАКТОРЫ
1. Возможность профессионального развития
2. Самостоятельность в выполнении работ
3. Благоприятный психологический климат в коллективе
4. Стабильная работа
5. Организация рабочего места
6. Заработная плата
7. Укажите недостающие, на Ваш взгляд, мотивирующие факторы:
Подразделение ________________________
Ф.И.О. и должность (по желанию) ________________________
Возраст ___________________
Дата ______________________

ПРИМЕР 2

Опросный лист

Оцените существующие в организации виды поощрений по пятибалльной шкале от 1 до 5. Например, если Вас устраивает размер премии, поставьте 5, если частично – 4 и т.д.
ВИДЫ ПООЩРЕНИЯ :
1. Премии, бонусы
2. Обучение (курсы, тренинги, семинары, учеба)
3. Медицинское страхование
4. Пенсионное страхование
5. Корпоративные праздники
6. Оплата путевок на отдых и лечение
7. Дополните перечень желательными для Вас видами поощрения:

Подразделение ______________________
Ф.И.О. и должность (по желанию) ____________
Возраст ___________________
Дата ______________________

4) Итоговый отчет
По итогам проведения анкетирования, опросов и т.д. определяем, насколько существующая система мотивации соответствует ожиданиям работников и целям развития организации.
При обработке результатов необходимо учитывать, что на мотивацию влияют такие личностные качества, как возраст, потребность в карьерном росте и профессиональном развитии, степень участия работников в принятии решений, связанных с работой.

Отчет, как правило, включает следующие сведения:
- этапы диагностики системы мотивации и примененные методики;
- результаты диагностики состояния системы мотивации;
- предложения по внесению изменений в системы мотивации, ЛНА;
- сведения о подразделениях, принимавших участие в аудите.
Подобные исследования позволяют не только понять и оценить основные личностные качества сотрудников, но и увидеть сильные и слабые стороны системы мотивации, усовершенствовать ее.
Итак, мотивы, побуждающие конкретного сотрудника к эффективной работе, могут меняться в зависимости от внешних воздействий. Поэтому своевременно проведенный аудит поможет определить, насколько понятны работникам цели организации, а также удовлетворяет ли персонал свои потребности.
4 Мотивационные ресурсы управления организацией. Разработка мотивационного профиля сотрудников подразделения.

Каждая организация состоит из людей. Каждый человек является субъектом, то есть имеет интересы и возможности. Возможности работника - это его профессиональные знания, умения и навыки. Последние две составляющие часто называются профессиональным опытом. Здесь мы не будем разделять профессиональные знания и опыт от личностных ифизиологических характеристик (например, коммуникабельность, скорость реакции и т.п.), которые тесно взаимосвязаны и взаимно обусловливают друг друга, и будем их называть просто профессиональными, имея в виду, что все они существенны для осуществления профессиональной деятельности. Таким образом, возможности работника определяют его способность выполнять определенные функции, что естественно применяется при подборе персонала на работу, распределении должностных обязанностей, поручении производственных задач и пр. Интересы, представляя собой проявление системы ценностей, определяют предпочтения (склонность) субъектов по отношению, в частности, к производственной деятельности. Одна из крайних точек зрения на отношение между интересами субъекта и деятельностью заключается в том, что субъект делает только то, что он хочет, то есть то, что соответствует его интересам. Системы стимулирования персонала работают именно с данным аспектом поведения работников как субъектов. Сотрудники в организации объединены в различные коллективы (структурные подразделения, проектные группы под конкретную цель и т.д.). Для получения общего результата коллективной деятельности необходимо осуществлять взаимодействие между работниками, заключающееся в коммуникации между ними, и дальнейшую интеграцию результатов выполнения функций в единый общий результат. Успешность коммуникации и интеграции результата существенно зависит от поведения членов коллектива, которое может быть конструктивным, способствующим коммуникации и интеграции результата, или деструктивным, разрушающим нормальную коммуникацию и препятствующим интеграции результата. В значительной степени поведение человека зависит от его личностных особенностей, обобщенно называемых характером. Характер определяет предрасположенность работника к выполнению определенных видов деятельности, что также должно учитываться при распределении должностных обязанностей. Характер и интересы субъекта определяют его отношение к тем или иным событиям и, тем самым, определяют его реакцию (ответное поведение) на них. Таким образом, порождая определенные события, можно вызвать необходимую ответную реакцию, то есть формировать поведение человека в группе. Именно в этом заключается стимулирование. Поскольку две составляющие части, определяющие поведение человека - характер и интересы - разнообразны, система стимулирования должна учитывать это разнообразие, подстраиваться под него. Это определяет постановку задачи - исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива.