Пути повышения отдачи от обучения

Для более полного использования результатов обучения в профессиональной деятельности работников, прошедших обучение, могут быть использованы следующие подходы:

· структурная реорганизация работы;

· содержательное насыщение работы;

· изучение и использование опыта других организаций.

Структурная реорганизация работы - это включение в структуру рабочих функций заданий, соответствующих новому уровню подготовки работника. Например, должностные обязанности продавца или секретаря могут быть представлены в виде лестницы, где каждая новая ступень предполагает выполнение более широкого круга обязанностей и все более сложных задач, что требует соответствующего обучения и специальной подготовки. Этот метод может быть применен в отношении сотрудников любого уровня и для любых видов деятельности, начиная от относительно простых работ (например, шофера, кассира, администратора или бухгалтера) и заканчивая руководителями разных уровней.

Содержательное насыщение работы. Другой путь расширения возможностей использования полученных знаний и навыков после завершения программы обучения заключается в том, чтобы сделать работу человека после завершения обучения более содержательной. Это можно сделать, не только повышая уровень ответственности работников, делегируя им более широкие полномочия, но и поощряя их к подаче предложений, направленных на совершенствование (улучшение) работы и привлекая к реализации поданных предложений.

Изучение и использование опытадругих организаций. Для того чтобы удержать и закрепить в организации работника, прошедшего обучение, необходимо владеть максимально полной информацией о том, как решается задача использования результатов обучения в других компаниях, каков у них уровень оплаты труда по соответствующим специальностям и должностям, какие преимущества получают работники, регулярно повышающие уровень своей квалификации. Это могут быть не только деньги, льготы, но и более интересная и содержательная работа или возможность быстрого профессионального или должностного роста. Организациям, ориентированным на развитие, свойственно работать на перспективу и готовить людей к выполнению более сложных и ответственных обязанностей, чем те, которые они выполняют в настоящий момент. Это рождает у людей чувство перспективы.

Получение высокой отдачи от обучения невозможно без должного настроя работников, завершивших учебу по той или иной программе. Лицам, отвечающим за профессиональную подготовку и развитие персонала, в тесном взаимодействии с руководством компании следует продумать способы мотивации работников, которые в результате прохождения обучения приобрели более высокий уровень квалификации, к напряженной и длительной работе в интересах организации, пути и методы их удержания. Заинтересованным в развитии сотрудникам, которые доказали свою приверженность организации и ее целям, следует предоставить возможность подготовки к более сложной, ответственной и интересной работе. При этом надо иметь в виду, что к решению этих задач следует приступать одновременно с формированием политики предприятия в сфере обучения персонала.


Обучение руководителей

Пути повышения отдачи от обучения - №1 - открытая онлайн библиотека Потребность в обучении руководящего состава российских предприятий сегодня стала особенно острой. Руководители – это наиболее ценный ресурс любого предприятия. Если ошибку рядового работника часто можно исправить или чем-то компенсировать, то ошибки руководителей часто бывают роковыми для их организации. Как трудно рассчитывать на успешное плавание, когда у штурвала стоит неопытный или неграмотный капитан, так невозможно достичь высокой эффективности в работе организации без руководителей, владеющих современными знаниями и навыками успешного решения управленческих задач.

В условиях рыночной экономики конкурентоспособность компании в первую очередь связывают с качеством управления. В США на управленческий персонал приходится 18% численности обучающихся, эта доля в два раза превышает их долю в совокупной рабочей силе.

Пример из практики компаний-лидеров

Обучение руководителей на фирме «Хенкель»[28]

На немецкой фирме «Хенкель», на предприятиях которой к началу 90-х годов было занято 16,7 тыс. человек, в течение года проводится около 130 семинаров, обучением охватывается 1200 молодых руководителей. На проведение таких семинаров выделяется 660 тыс. марок. Составлением программ семинаров и подбором преподавателей занимаются специалисты отделов обучения в сотрудничестве со специалистами коммерческих и научно-технических подразделений.

Одновременно производственные корпорации и фирмы уделяют серьезное внимание повышению квалификации управленческих кадров. Поставлена задача, чтобы каждый руководитель в течение года прошел обучение в двух семинарах. Действующие 600 руководящих работников фирмы направляются на специализированные курсы при университетах и в частные бизнес-школы, на что выделено почти миллион марок. Для проведения обучения руководителей используются и возможности академии при ассоциации работодателей. Здесь руководящие кадры компаний и фирм учатся оценивать происходящее в глобальной перспективе.

В целом на многих фирмах ФРГ затраты на обучение управленческих кадров достигают 1,5-2,5 процента от оборота. В наукоемких производствах на эти цели расходуется до 4-5 процентов. На подготовку молодого управленческого работника выделяется до 150 тыс. марок, в последующем же на повышение квалификации и пополнение его знаний расходуется до 25 тыс. марок в год. Каждый руководящий работник в среднем ежегодно посвящает обучению до 4 недель рабочего времени.

Наш опыт показывает, что для подавляющего числа российских компаний до последнего времени было характерно явно недостаточное внимание к обучению руководителей. В 90-е годы на многих российских предприятиях руководителей не обучали вообще. Среди нынешних руководителей, работающих в разных областях экономики, сегодня пугающе мало людей, получивших специальную подготовку в сфере управления. Поэтому многим руководителям часто приходится осуществлять управление не на основе знаний в сфере менеджмента, а руководствуясь преимущественно интуицией, здравым смыслом и методом проб и ошибок.

Главная причина такого положения дел состоит в том, что для ведения бизнеса и руководства людьми пока еще не существует такой же стройной системы обучения, как при подготовке инженеров, врачей и других специалистов. Если молодой человек захочет стать адвокатом, врачом или архитектором, он должен пройти специальный курс обучения (как правило, не менее четырех лет) и получить диплом, сертификат, лицензию или другой документ, подтверждающий его квалификацию и дающий право заниматься данным видом деятельности. В то же время большинство руководителей никто и никогда не учил тому, как руководить подразделением, предприятием и людьми, работающими под их началом.

Часто высказывается мнение, что опыт – «сын ошибок трудных» - для руководителя-практика, работающего под постоянным грузом текущих производственных задач, важнее любого обучения. Нам приходится встречаться с руководителями, которые говорят: "Книжное знание для меня бесполезно. Я учусь в процессе работы. Я обучаюсь всему на собственном опыте". Правы ли они?

Можно ли вообразить себе ситуацию, когда заботливый папаша покупает своей дочке пианино и говорит ей: "Вот тебе пианино. Теперь давай сама учись на нем играть"? Вряд ли. Ни один отец не сделает такой глупости. Известно, что лишь считанные единицы смогли научиться музицировать, случайно перебирая клавиши (то есть учась на собственном опыте). Всех профессиональных музыкантов учили этому специалисты. Ведению же бизнеса и руководству люди сплошь и рядом учатся через пробы и ошибки, пытаясь освоить таким образом «искусство ведения бизнеса» или «искусство руководства».

В одном старом анекдоте человека спрашивают, умеет ли он играть на скрипке: «Не знаю, не пробовал…» - отвечает он. Но если в отношении практически любой деятельности, требующей определенных навыков – будь то игра на гитаре, игра в теннис или шитье, – абсурдность такого ответа понятна, то в отношении руководства многие готовы попробовать – а вдруг у них получится?

Конечно, чему-то научиться на основании собственного опыта можно, но и переоценивать эту возможность не стоит. Хозяйка может всю жизнь отвратительно готовить. Пять, десять, пятнадцать лет у нее регулярно будет подгорать каша, убегать молоко, суп будет то недосоленным, то пересоленным… Руководитель может из года в год мучиться со своими подчиненными, используя неэффективные, ошибочные подходы и методы управления.

В бизнесе многие начинают работать, обладая незначительными знаниями и усваивая разрозненные отрывки сведений от своих коллег. Иванов учился у Петрова, Петров - у Сидорова. А все, что знает Сидоров, можно записать на почтовой марке: «Покупай подешевле – продавай подороже!» Вот и вся наука. Результатом являются ошибки, разорительные для организации. Хорошо сказал по этому поводу английский историк Томас Карлейль: «Опыт – самый лучший учитель, только плата за обучение слишком высока».

В связи с этим вспоминается пример из работы реальной торговой компании, «очень выгодно» закупившей партию принтеров. Когда принтеры поступили в магазины, выяснилось, что на них нет никакого спроса. Они устарели. Все склады были забиты ими, и руководство не могло придумать, куда же деть «это старье», которое никто не берет даже по оптовой цене. Почему такое случилось? Конечно же, потому, что было принято неверное решение, обусловленное недостатком знаний, отсутствием умения анализировать рынок и желанием «купить на грош пятаков». Соответствующее обучение работников компании, принимающих решение о закупках, могло бы предотвратить ошибки такого рода.

Недавно один из руководителей, которому еще нет 50 лет, сказал в разговоре с нами: "Время учиться для меня прошло". Он произнес это с гордостью, считая себя высоким профессионалом, которому учиться уже нечему. Но это серьезная ошибка. Сегодня для каждого руководителя наступила пора учиться, задавать вопросы, читать, искать новые подходы к работе. Слова Фрэнсиса Бэкона, сказанные еще в 17 веке: «Знание само по себе есть сила», никогда не устареют.

Обучение руководителей является одним из самых значительных ресурсов в повышении эффективности работы организации. Именно этим объясняется быстрый рост затрат на обучение руководителей российских компаний, начавшийся примерно с конца 90-х годов. Уже произошли громадные изменения в нашей жизни, и еще большие наступят в самом ближайшем будущем. Прошлое разрушается на наших глазах. Каждый руководитель должен определить не только, что он знает и чего не знает, но и готовиться к тому, что его может ожидать в будущем. Наибольшими шансами добиться успеха обладают руководители, быстро овладевающие новыми идеями и методами работы, которых не пугают изменения, способные быстро перестраиваться в новых условиях и настойчиво ищущие пути лучшего выполнения порученной им работы.

Директор предприятия может быть на грани нервного истощения из-за того, что он не умеет эффективно организовать собственную работу и работу своих подчиненных. Для некоторых руководителей задача организации работы подчиненных представляется такой же трудновыполнимой, как и задача пасти зайцев. Для всех людей свойственно причины неудач и трудностей искать в других людях или неблагоприятных обстоятельства, а успехи приписывать исключительно собственным заслугам. Однако, если руководитель считает, что у него тяжелая работа, если он из года в год вечером приходит домой измотанным, то обычно это не из-за того, что ему приходится работать в исключительно неблагоприятном окружении, а все-таки признак того, что ему не хватает знаний или умения.

Эффективное руководство невозможно без соответствующего обучения, без освоения руководителями теории и практики руководства. Конечно, не все люди могут работать в должности руководителя, но полагаться исключительно на талант сегодня невозможно.

Современная система бизнес-образования исходит из того, что руководству можно и нужно учить. К примеру, подготовка руководящего состава японских фирм предполагает следующие основные направления:

v Правильное определение целей и стратегии фирмы;

v Изучение методов принятия эффективных управленческих решений;

v Глубокое изучение теории управления и методов работы с подчиненными;

v Изучение социальных аспектов управления.

Качество обучения руководящего состава для любой организации самым непосредственным образом связано с качеством управления, а значит, и с эффективностью работы компании, и с уровнем ее конкурентоспособности. Особенно возрастает роль обучения руководителей в условиях организационных изменений, когда старые подходы к работе, старые управленческие схемы не только становятся менее действенными, но часто просто вредят делу. Обучение руководителей в этих условиях особенно важно, так как позволяет решить одновременно несколько задач:

1. Подготовка к решению новых задач, которые придется выполнять руководящим кадрам в ближайшей перспективе.

2. Углубление знаний в сфере менеджмента и развитие управленческих навыков. Традиционный набор знаний, которые предлагаются руководителям – это менеджмент, экономика и финансы, маркетинг и управление людьми. Однако знания работают лишь тогда, когда вырабатываются навыки их правильного практического применения в отношении тех задач, которые ежедневно приходится решать руководителю.

3. Переосмысление старого опыта, формирование новых подходов к работе, новых установок, способных обеспечить успех в изменившихся условиях. Руководители, работая в условиях постоянного дефицита времени и давления текущих дел, часто не склонны анализировать собственную работу. Учеба дает им возможность внимательнее присмотреться к своему опыту, к тем подходам, которые они чаще всего используют при решении управленческих задач, и выработать систему приоритетов, лучше отвечающую новым требованиям.

Руководство в своей основе является скорее практическим искусством, чем чисто интеллектуальным процессом, поэтому академическое обучение не слишком подходит для подготовки руководителей. Успех в руководстве меньше имеет отношение к рациональному мышлению и логическому анализу, чем обычно принято считать, а гораздо сильнее связан с такими не поддающимися жесткой регламентации элементами, как видение, творческий подход, ценности и установки.

Именно ценности и установки руководителей являются теми ключевыми факторами, которые определяют в конечном счете конкурентоспособность организации. Ценности и установки лежат в основе оценок рабочей ситуации, выбора решений, определения курса действий. Кстати, в книге Т. Питерса и Р. Уотермена "В поисках эффективного управления" показано, что наиболее успешными как раз являются компании, процесс управления в которых опирается на четко сформулированные, понятые и поддерживаемые персоналом ценности. Именно разделяемые персоналом ценности и составляют основу организационной культуры компании.

Можно утверждать, что эффективность организации больше связана с ее культурой, чем с системой формальных правил. Отсюда главная задача в сфере обучении руководителей – не только пригласить лучших преподавателей, чтобы те передали им определенную сумму знаний, рассказали о современных тенденциях и опыте работы других компаний. Не менее важной будет еще одна задача – формирование желательных ценностей и установок. Это реализуется через создание на занятиях особого духа – духа творчества, желания добиться лучших результатов и стремления к изменению старых способов и подходов в работе.

Возможно, самая главная задача управленческого развития – такие изменения взглядов руководителей на свою работу, которые позволяют добиваться им более высоких результатов при тех же условиях и ресурсах. Установки, ценности и убеждения являются в решении этой задачи, без сомнения, не менее (а иногда и более!) важными, чем знание теорий и правил, положений, конкретных фактов и методов. Это становится понятно, если рассматривать руководство как деятельность, призванную максимально полно использовать потенциал подчиненных для решения задач, поставленных перед ними руководителем. Готовность подчиненных к сотрудничеству, к высокой самоотдаче в работе решающим образом зависит от стиля управления, определяющегося установками руководителя. Поэтому задача формирования, воспитания, развития новых установок, отвечающих возросшим требованиям, предъявляемым к современному руководителю, выходит на первый план.

Цели и содержание обучения руководителей

Специфика обучения руководителей определяется структурой и содержанием их профессиональной деятельности. Среди важнейших целей, которые призвано преследовать обучение руководителей, можно выделить следующие:

1. Дать руководителям знания, необходимые для успешного решения стоящих перед ними задач (экономика, финансы, маркетинг, управление людьми и др.).

2. Обучение навыкам и умениям, необходимым для эффективного руководства (работа в группе, разрешение конфликтов, принятие решений и др.).

3. Развитие у руководителей установок, способствующих успешному достижению целей организации (настрой на более полное использование потенциала работников; поддержка инноваций).

4. Помочь руководителям лучше понять и систематизировать уже имеющийся опыт. Ревизия уже имеющегося опыта, выделение в нем «работающих» и «вредных» элементов, достижение нового уровня понимания рабочих задач.

5. Дать возможность творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулировать потребность в ее улучшении. Заложить основу для последующего повышения квалификации и самостоятельных занятий.

Достижение этих целей требует максимально полного учета тех особенностей, с которыми связано обучение руководителей.