Управление персоналом на различных стадиях развития организации

Стадия формирования:

· проектирование организационной структуры;

· формирование основных принципов кадровой политики.

Стадия роста:

· привлечение, отбор, наем и адаптация персонала

· поддержание корпоративной культуры

Стадия зрелости (стабилизации):

· оценка результативности работы персонала;

· разработка мотивационных программ;

· формирование кадрового резерва, планирование карьеры

Стадия кризиса:

· организационно-кадровый аудит;

· сокращение персонала;

· включение персонала в процессы реорганизации;

· управление конфликтами.

    Директор по персоналу    
               
               
  Менеджер по найму       Тренинг-менеджер
               
                   

Рис. 10. Структура отдела персонала в торговых компаниях

      Директор по персоналу      
                   
                   
  Отдел труда и заработной платы         Отдел кадров       Отдел найма, оценки и обучения

Рис. 11. Структура отдела персонала в производственных компаниях


Практическая ситуация 1.1

Многонациональная корпорация Сатурн начала свои операции в России с создания трех совместных предприятий: СП «Восток», «Центр» и «Запад». На одном из первых совещаний по определению стратегии управления этими компаниями, проводимым региональным Вице-президентом, было принято решение о необходимости обучения всех руководителей основам управления финансами. Разработка программы и организация проведения обучения была поручена региональному директору по человеческим ресурсам (рис. 1).

После трех месяцев напряженной совместной работы финансистов из штаб-квартиры Сатурна и преподавателей местной школы управления была создана 5-дневная программа, раскрывающая основы управления финансами в современной корпорации, объясняющая специфику компании, а также сравнивающая американскую систему бухгалтерского учета с отечественной. Директор по человеческим ресурсам остался очень доволен программой и направил письмо в каждое из совместных предприятий с предложением направить по 5 руководителей на первую программу обучения. К своему большому удивлению, на следующий день он увидел ответ одного из директоров, отказывающегося направить своих сотрудников на «неизвестное ему обучение». Директор по человеческим ресурсам обратился к нему с ответным письмом, потребовав выполнить решение Вице-президента, а также подробно описав стоящие перед учебной программой задачи и ее содержание. Через 3 дня был получен ответ, в котором директор СП сообщал, что его руководители «еще не созрели для этой программы». В результате на первой программе обучались 10, а не 15 человек, и корпорация понесла финансовые убытки.

      Региональный Вице-Президент      
                     
                 
СП «Запад» Ген. директор   СП «Центр» Ген. директор   СП «Восток» Ген. Директор   региональный директор «Человеческие ресурсы»
                                                   

Рис. Организационная структура компании «Сатурн» в России

Вопросы:

1. В чем причины возникшего конфликта? Прокомментируйте позиции сторон.

2. Как Вы оцениваете действия директора по человеческим ресурсам? Как Вы оцениваете действия директора СП?

3. Как можно было бы избежать конфликта?

4. Что делать в сложившейся ситуации директору по человеческим ресурсам?

Практическое задание 1.2. Формирование HR-службы.

Структура и функции, выполняемые службой управления персоналом, зависят от многих факторов, в т.ч.:

· стратегических целей организации,

· направления бизнеса,

· стадии развития организации,

· стратегии развития бизнес-единиц,

· уровня менеджмента на всех уровнях,

· степени доверия к руководителю службы управления персоналом,

· численности и квалификационных характеристик персонала,

· приоритетных направлений работы с персоналом и т.п.

Направление бизнеса предопределяет ряд особенностей в деятельности служб, связанных с целями компаний, скоростью и особенностями рабочих процессов, степенью готовности персонала к изменениям на рынке, применением новых технологий, уровнем необходимости в повышении квалификации и т.п.

Новосибирский холдинг «Ланселот», столкнувшийся с проблемой структурных изменений в своей компании, объединяющей как производственные, так и торговые предприятия, выступил с инициативой проведения исследования, которое позволило бы скорректировать структуру и численность HR-служб.

Цели исследования:

· определение общих и отличительных функций и процедур отдела персонала в торговых и производственных компаниях для выбора оптимальной структуры отдела персонала;

· составление программы обучения руководителей подразделений по курсу «Управление персоналом», нацеленной на повышение управленческой компетентности.

В исследовании приняли участие 7 компаний (3 производственные и 4 торговые).

Исследование включало два этапа:

1. Общая оценка персонала компаний;

2. Определение общих и специфических процедур для службы персонала.

В результате проведения первого этапа были обобщены характеристики компаний по следующим критериям (таблица)

Таблица

Критерий Производственные компании Торговые компании
Численность персонала (среднее количество, чел.)
Возраст персонала (средний) 47-50 лет 23-28 лет
Уровень образования: Аппарат управления Линейные руководители Основной персонал Высшее профессиональное – 100% Высшее – 57% Высшее – 17% Среднее специальное – 56% Среднее – 27% Высшее – 100% Высшее – 98% Высшее – 59% Среднее специальное – 24% Среднее – 17%

На втором этапе были выделены основные направления, выполняемые независимо от направления бизнеса:

· Кадровое делопроизводство;

· Найм персонала;

· Обучение персонала;

· Система аттестации персонала;

· Мероприятия по формированию корпоративной культуры.

Однако методы, используемые для решения этих задач, несколько отличаются.

При проведении интервью с руководителями торговых компаний были выявлены следующие типичные процедуры:

· Профессиональное обучение и развитие персонала;

· Планирование карьеры;

· Программы дополнительного стимулирования для решения проблемы «сложнопродаваемого товара»;

· Формирование корпоративной культуры предприятия;

· «Выстраивание» системы обратной связи;

· Структурные изменения.

Наиболее типичными для производственных компаний процедурами были названы следующие:

· Обучение на рабочих местах;

· Повышение управленческой компетенции линейных руководителей;

· Адаптация персонала ввиду высокой текучести;

· Развитие системы наставничества и контакта с учебными заведениями;

· Разрешение конфликтов.

Вопросы:

1. Какие характеристики персонала, особенности сферы бизнеса повлияли, на ваш взгляд, на формирование процедур?

2. Какая структура службы персонала будет наилучшим образом отвечать существующим задачам, каковы ее цели, функции, численность в торговых и производственных компаниях?