Стратегическое управление персоналом: сущность, элементы, формирование, взаимосвязь со стратегией развития организации

Стратегия управления персоналом: сущность, составляющие элементы, механизм формирования. Типы стратегий управления человеческими ресурсами. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации.

Стратегическое управление персоналом организации - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Сущность стратегического управления:

1. Где сейчас находится организация и ее персонал?

2. В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации?

3. Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы?

Основные элементы управления персоналом.

1) Формирование миссии – предназначение компании.

2) Постановка цели деятельности организации, они определяются, исходя из миссии организации, ее возможностей, внутренних и внешних условий фирмы.

3) Организация системы планирования, которая зависит от типа организации, длительности создания товара или услуги, величины организации, а так же от принятых в стране систем внутрифирменного планирования.

4) Разработка системы отношений между высшими руководителями. Речь идет характере субординации, степени формализованности отношений между руководителями, о наличии или отсутствии управленческой команды, где отношения между руководителями строятся на принципах лидерства, т.е. вместо отношений «начальник – подчиненный» существуют отношения лидера и ведомых. Для управления персоналом при этом большую роль играет уровень управляющего персоналом фирмы: входит ли он в совет директоров, является ли вице-президентом компании или низведен до положения начальника отдела кадров (даже если его назвали отделом управления персоналом).

5) Разработка организации структуры системы управления персоналом. В этой структуре может предусматриваться минимальное количество иерархическое звеньев (как в Японии), либо их число превышает 11-12 ступеней иерархии (как на фирмах США).

6) Выработка критериев эффективности системы управления персоналом. В настоящее время в большинстве фирм мира оценка системы управления персоналом весьма субъективна, поскольку деятельность руководителя и работников отдела человеческих ресурсов не дает сиюминутных результатов, носит отдаленный по времени характер. Это приводит к тому, что управляющий персоналом стремится прежде всего иметь хорошие отношения с первым руководителем, не проявляя излишней инициативы, поскольку именно первый руководитель выносит суждения о качестве работы службы управления персоналом.

7) Установление ограничений на функционирование системы управления персоналом(финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные). Не только в России, но и в большинстве зарубежных стран финансирование служб управления персоналом осуществляется если не по остаточному принципу, то по минимальным нормам.

8) Обеспечение доступности, полноты и обоснованности используемой информации. На многих предприятиях, где руководитель отдела управления персоналом не входит в состав высшего руководства организации, существенная информация о стратегических планах фирмы несвоевременно или не в полном объеме доводится до сведения управляющего персоналом. Дефицит оперативной информации о стратегических планах фирмы не позволяет своевременно принять необходимые меры в сфере кадровой политики, что приводит к запоздалым решениям в стратегии управления персоналом.

9) Организация обучения менеджеров по персоналу. Этот фактор играет особую роль особенно в наши дни, когда под влиянием третьей промышленной революции индустриально развитые страны переходят к информационному обществу, которое базируется на интеллекте, информации и интересе. Условием эффективной работы управляющего любого уровня является хорошая профессиональная подготовка. Отделы кадров в бывшем СССР, как и отделы управления персоналом в современной России, имели в прошлом и имеют сегодня менее образованный персонал, чем другие функциональные отделы организаций. Между тем стратегическое управление персоналом – это не только наука, но и искусство, овладеть которым можно только в ходе постоянного повышения своих профессиональных качеств и непрерывного обучения.

10) Взаимосвязь с внешней средой. Данный элемент стратегии управления персоналом мало учитывается как в России, так и за рубежом. Основной задачей кадровой работы считалось в прошлом и все еще считается сегодня эффективное руководство персоналом, его мотивация, решение других функций управления, связанных только его внутрифирменными проблемами. Внешняя среда как в прошлом, так и в настоящем или игнорируется вообще, или является сферой интересов высших управляющих предприятий. Обострение положения на рынке труда практически во всех странах, где существует дефицит квалифицированных кадров для новых видов работ (что характерно и для нашей страны со второй половины 90-х годов XX века), а также все большая роль государственного регулирования вынуждает не только высших руководителей, но и службы управления персоналом организации уделять все большее внимание изучению взаимосвязей с внешней социально-экономической средой.

Формирование стратегии управления персоналом может проходить двумя способами:
1. снизу - вверх: Подразделения - Собственная стратегия и план мероприятий - Интеграция в единый план организации;
2. сверху - вниз: Руководство - Стратегия развития - Стратегия и план для каждого подразделения.

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом:

Понятие «стратегическое управление человеческими ресурсами» превосходит, как подчеркивают многие авторы, просто объединение концепций социального управления, будь то классическое управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами.
Главное, что отличает новое понятие, - определяемый им динамичный подход к ресурсам, которыми необходимо управлять (уметь планировать взаимосвязанные действия, оперативно управлять ими, контролировать результаты) [10].
Каждый вариант стратегии развития организации предполагает свой (соответствующий ему) вариант стратегии управления персоналом.
Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. Примеры: американская фирма IBM в период, когда она осваивала принципиально новые типы персональных компьютеров; ряд автомобильных компаний; внедренческие фирмы по освоению новых изделий.
Для реализации названной стратегии организации требуются персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах.
Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем что основной костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами [10].
Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.
Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.
Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.
В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.
Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное - привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.
Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые приданной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.
Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.
Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.
Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации - производить больше продукции и минимизировать затраты.
Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.
Набор. Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы [10, c. 237].
Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).
Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается.
В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов.
Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.
Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.
Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.
Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.
Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать.
Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.
Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.
Опыт применения стратегии различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.
Некоторые фирмы в качестве стратегического ориентира своего развития выбирают максимальное использование в производстве «высоких технологий», объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли.
Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большей долей риска не становятся центральной частью стратегического плана.
Это достаточно сложное, динамическое управление, требующее постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала фирмы.