Какпревратитьгруппу в коллектив

Если выубедились, чторуководимаявами группаколлективомне является,ждите неприятностей,когда настануттрудные времена.А кто этим должензаниматься?Ответ на этотвопрос напрашиваетсяи вытекает извсего предыдущегоизложения.Превращатьгруппу в коллективдолжен руководитель,ибо именно онглавный психологколлектива.Может быть, этои есть основнаязадача руководителя,потому чтокроме него ееникто не сможетвыполнить. Какмы уже выяснили,группы процессуальныеи сражающиесяколлективомникогда статьне могут. Коллективомможет статьтолько активнаягруппа.

Мы в своейработе стараемсядать курсантамсамые современныесведения, показатьборьбу идейи подать этов такой форме,что и послезанятий онипродолжаютобсуждатьматериал лекций.Они усваивают,что полученныезнания помогутим больше заработатьи стать болееинтереснымилюдьми. Поэтомудовольно частонам удаетсясвести на нетчисленностьалкогольно-сексуальныхи культурно-развлекательныхгрупп.

Активность - это все видыдеятельности,которые ведутк достижениюосновной целигруппы. И поэтомугрупповойпроцесс прекращается,когда людивыполняютосновную задачу.«Когда войнынет, держи войсказанятыми». Еслигруппа выполняетосновную цель:в школе учатся,в больницелечат, на заводедают продукцию,причем всевремя появляютсяновые формыработы, а сотрудникможет удовлетворитьвсе свои интересына работе, раноили позднотакая группапревратитсяв коллектив.

Распределениеблаг должнобыть связанотолько со степеньютрудовогоучастия. Я долженбыть уверен,что если пожертвовалсвоим интересомради интересовгруппы, то особлюдениимоего интересапозаботитсяруководитель.К сожалению,это происходитне всегда. Иесли есть любимчики,идет уравниловкав распределенииматериальныхблаг, то начнетсяуравниловкаи в усердии.Особенно частоу нас недооцениваетсяинтеллектуальнаяработа, котораялежит в основепрогресса. Вомногих институтахзарплата определяетсясугубо должностьюи степенью.Когда во времяаттестацииодному моемуприятелю ассистенту,доктору наук,выпускающемув год до 15-20 статейи 1-2 монографии(а это продукцияпримерно целойкафедры), присвоиликвалификационнуюкатегорию всоответствиис его должностью,он спросил, чтоему еще нужносделать, чтобыего оклад увеличился.Аттестационнаякомиссия ответадать не смогла,а ректор институтане смог найтиему более высокойдолжности.Сотрудник ушелна заведованиекафедрой вдругой, болеепрестижныйвуз. Когда яспросил его,почему он непопросил повышенияу ректора, онмне резонноответил: «Апочему я долженпросить у него?Разве это и такне видно?» Конечно,коллектив притаком ректорене сложится.Это будет кооперация.Я вообще сомневаюсь,что в бюджетныхорганизацияхможет бытьколлектив. Иноедело - коммерческиеструктуры, но,к сожалению,во главе ихчасто стоятбывшие аппаратчики,и они свою фирмунередко быстродоводят доуровня корпорации.

Большоезначение дляпревращениягруппы в коллективимеет отношениек сотрудникам,заболевшимили попавшимв беду. Хорошееотношение ктакой категориисотрудниковнеобходимоне столько дляних, сколькодля здоровыхи благополучных.Если отношениеплохое, то последниеникогда небудут жертвоватьсвоими интересамиради интересовгруппы. Американцыактивно пропагандируютидею, что еслиамериканецпопал в бедуза рубежом, тоони ради одногочеловека готовыпослать войска.Конечно, еслиэто соответствуетдействительности,американцамне нужно думатьни о чем, кромекак о добросовестномвыполнениисвоего долга.Так воспитываетсялюбовь к родине.

Понятно,что и решениебытовых вопросовдолжно бытьв центре вниманияруководителя. Еслиу сотрудникаболит головапо поводу того,как определитьребенка в детскийсад, как устроитьтещу в больницу,где достатьту или инуювещь, вряд лион будет хорошимработником.А если такихработниковмного?

Естьеще ряд дел,которые долженделать толькоруководитель,если он хочетсплотить группув коллектив.

Защитабольшой наружнойграницы группы(см. рис. 3.1.) - делоруководителя.Я знал одногозаведующегокафедрой, которыйуклонялся отконтактов сглавными врачами,когда дело шлооб организацииклиническойбазы. Естественно,у его заместителяничего не получилось.Дело сделатьне удалось, азаместительпочувствовалсебя уязвленным.Отношенияразладились.

Подбори расстановкакадров являютсяодной из основныхзадач каждогоруководителя. Ноесли он подбираеткадры и длясвоих подчиненных,думается, онне сможет создатьколлектив. Естьруководители,которые пытаютсявсе решить«коллегиально».Эта игра впсевдодемократиютолько отнимаетвремя и ведетк раздорам.Однажды я былсвидетелемтого, как накафедре в течениеполутора часовобсуждалосьвремя проведениязаседаний. Аведь можно былопросто датьраспоряжение.Если бы кого-тоэто не устроило,тогда можнобыло бы и обсудить.Такой уход оторганизационныхрешений вноситв коллективсмуту. Тем болееесть правило:руководительдолжен приспособитьколлектив подсебя.

Известнои другое правило:«управляеттот, кто владеетинформацией».Но не все следуетзнать руководителю.Избыток информацииможет и помешать.Конечно, ондолжен знать,что делается,но не всегдаему надо знатьдетали того,как это делается,а то недолгопревратитьсяв сплетника.А вот знатьуровень развитиясвоей группыруководительобязан, но, ксожалению, этобывает редко.