СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОАО "РЖД" НА ПЕРИОД ДО 2015 ГОДА (Приложение 1 часть 5) от 6 августа 2012 г. N 1598р

Функциональная задача 5.

Сильными сторонами молодежной политики являются:

опыт применения комплексной программы с четко определенной целевой аудиторией;

налаженная система взаимодействия компании с образовательными учреждениями по привлечению, профориентации и обучению потенциальных работников;

развитая локальная нормативно-правовая база;

наличие собственных негосударственных образовательных учреждений, возможность работа с учащимися;

сильные традиции профессиональной преемственности (выбор работы в холдинге "РЖД" по примеру родителей);

широкий набор механизмов поддержки целевого обучения;
наличие специальных стипендий и грантов для поддержки перспективных студентов и молодых ученых;

наличие специальных органов управления по работе с молодежью, а также структур самоорганизации молодежи на корпоративном и филиальном уровнях;

наличие корпоративных информационно-коммуникационных площадок для молодежи (корпоративный сайт, интернет-портал "Команда 2030");

наработанные практики по отбору перспективной молодежи, реализации молодежной инновационной деятельности.

Проблемные зоны:

не всегда соответствующая корпоративным требованиям подготовка молодых специалистов и работников в отраслевых образовательных учреждениях, требующая дополнительного обучения в сфере менеджмента, в части развития корпоративных компетенций и практических навыков;

неполная практическая реализация нормативных документов о планировании карьеры молодого специалиста, назначении на должность по профилю образования, наставничестве, развитии компетенций;

недостаточная активность части молодежи холдинга "РЖД";

отсутствие дальнейшего планирования профессионального развития после завершения пребывания в статусе молодого специалиста;

недостаток кооперации при реализации молодежных корпоративных программ и молодежных программ в университетах (бизнес-инкубаторы, советы молодых ученых, центры развития компетенций);

незавершенность процесса организации оценки молодого работника и планирования его дальнейшего развития на всех этапах трудовой карьеры;

отсев части "целевиков" в ходе учебы до момента трудоустройства;

не в полной мере налажена системная работа по развитию инновационного потенциала молодежи.

Риски:

демографические (уменьшение числа абитуриентов и выпускников учебных заведений, повышение спроса на них на рынке труда, сокращение возможностей отбора наиболее талантливых выпускников, дополнительные финансовые ресурсы на привлечение учащихся по целевым договорам, снижение конкурентоспособности холдинга "РЖД" как места первого трудоустройства);

разобщенность работников в силу географической отдаленности подразделений, выделения региональных дирекций, дочерних и зависимых обществ ОАО "РЖД";

вероятность фрагментарности или несогласованности молодежной политики в холдинге "РЖД" в рамках дирекций и дочерних и зависимых обществ ОАО "РЖД";

неспособность молодых работников самостоятельно организовать процесс саморазвития и обучения;

непопулярность физического труда среди молодежи;

завышенные ожидания будущих работников по размеру заработка, социальных льгот и темпов карьерного роста.

Возможности использования потенциала молодых работников определяются прежде всего:

высокой мобильностью и адаптивностью молодых людей;

высоким коэффициентом обучаемости молодых работников, их восприимчивостью к новым знаниям и гибкостью мышления;

высокой готовностью молодых работников к изменениям;

структурой потребностей молодых работников, ориентированной на развитие (карьерный рост, обучение, изменение социального статуса), желанием работать для этого;

лояльностью выпускников профильных образовательных учреждений к железнодорожным профессиям.

Функциональная задача 6.

Сильные стороны:

многообразие форм конкретизации социально ответственной политики холдинга "РЖД" в сфере человеческих ресурсов;

наличие развитой социальной инфраструктуры, которая активно используется для оказания социальных услуг сторонним организациям, муниципальным образованиям и гражданам;

активное участие в общественных и государственных программах разной социально-культурной направленности;

опыт взаимовыгодного сотрудничества по социальным вопросам с региональными органами государственного управления (договоры о взаимодействии с региональными администрациями, победы в конкурсах на размещение в корпоративных дошкольных образовательных учреждениях детей в рамках муниципального заказа);

участие, в том числе и за счет собственных ресурсов, в реализации социально значимых программ государственного уровня (предоставление льгот ветеранам, донорам и так далее) на железнодорожном транспорте;

успешное функционирование корпоративной пенсионной системы;

наличие собственных благотворительных фондов, широко известная персоналу деятельность по поддержке бывших работников железнодорожного транспорта, не имеющих права на корпоративную пенсию, хороший имидж в регионах;

возможность ведения ряда программ без существенных финансовых затрат (программы социальной направленности по приему на работу (на учебу за счет корпоративных средств) социально незащищенных граждан);

значительный потенциал данной деятельности для укрепления статуса ответственного работодателя, повышения конкурентоспособности на рынке труда и в бизнесе;

большое значение данного фактора в политике привлечения инвестиций, в различных международных рейтингах;

развитая система охраны труда и улучшения условий труда.

Проблемные зоны:

недостаточная информированность персонала о социальных программах холдинга "РЖД", социальной сфере холдинга "РЖД", слабое понимание причастности к деятельности холдинга "РЖД";

недостаточное распространение информации о социальной деятельности холдинга "РЖД";

отсутствие целевых, располагающих информационной поддержкой программ (зарубежный опыт свидетельствует об успешном использовании комплексных программ, например "безопасность на железных дорогах для школ", для взаимодействия с муниципальными округами в местах прохождения дорог и решения целого ряда задач - повышения безопасности, профориентационной работы, социальной и коммерческой рекламы).

Риски:

сложности межфункциональной координации при осуществлении подобных программ;

сохранение несвойственной коммерческой компании финансовой нагрузки на осуществление за свой счет социально значимых региональных программ;

недостаточность информационной поддержки;

необходимость длительной последовательной работы;

неявный экономический эффект.

Направления реализации функциональной задачи:

совершенствование корпоративной социальной ответственности при ведении бизнеса;

социально ориентированная политика в области найма персонала, поддержки пенсионеров и ветеранов;

использование корпоративной социальной инфраструктуры в интересах общества;

организация и участие в общественно значимых программах;

развитие научного и инновационного потенциала страны;

улучшение условий труда и охрана труда;

защита окружающей среды и экологические программы.

Функциональная задача 7.

Сильные стороны:

плановость реализации мероприятий на основе функциональной стратегии;

сформированная система управления персоналом с четко определенными функциями входящих в нее служб и подразделений;

объединение в едином блоке управления основных департаментов, ответственных за процессы, связанные с человеческими ресурсами;

наличие необходимой нормативной базы;

наличие единой корпоративной автоматизированной системы управления трудовыми ресурсами (ЕК АСУТР);

отлаженная отчетность по управлению персоналом.

Проблемные зоны:

недостаточно четкое распределение ролей в реализации стратегических и оперативных задач по уровням управления, конкретных функций и недостаточно четко определенные механизмы конкретного взаимодействия в ряде процессов;

структура и штатное обеспечение изменяющихся функций подразделений по управлению персоналом нуждаются в актуализации с акцентом на решаемые задачи и цели настоящей Стратегии, распределение полномочий в блоке управления персоналом;

большое число обрабатываемых документов и превалирование в силу этого текущей работы над стратегическими и комплексными направлениями повышения эффективности работы;

недостаточная подготовка по вопросам теории управления и современным технологиям управления персоналом руководителей и специалистов подразделений по управлению персоналом;

фактический акцент в работе на выполнение регламентированных кадровых процедур (назначений, аттестаций, составления отчетов, проверок), а не на управление персоналом, основанное на процессном подходе и решении принципиальных долгосрочных вопросов;

недостаточное развитие ряда функциональностей ЕК АСУТР в части программного обеспечения складывающихся бизнес-процессов по управлению персоналом;

перегруженность работников по управлению персоналом на линейных предприятиях не свойственными техническими, административными функциями;

необходимость использования ручного труда ввиду наличия большого количества неунифицированных форм отчетности;
необходимость развития горизонтальных координирующих связей между руководителями и специалистами служб, отделов управления персоналом филиалов, структурных подразделений и дочерних и зависимых обществ ОАО "РЖД";

чрезмерная загрузка корпоративного центра функциями оперативного характера.

Возможности:

достижение синергетического эффекта при координации и объединении всех имеющихся ресурсов в сфере управления персоналом и направлении их на решение главной и функциональных задач настоящей Стратегии;

внедрение системы непрерывного развития и обучения руководителей и специалистов по управлению персоналом без дополнительных затрат в пределах установленных бюджетов с целью опережающего обучения новым технологиям;

организация работы по управлению персоналом на основе процессного подхода с регулярными корректирующими действиями, направленными на постоянное улучшение;

оптимальное распределение функций по управлению персоналом в процессе реформирования компании в холдинг "РЖД" с четким распределением зон ответственности;

внедрение процессов бизнес-консультирования, ведения методологической работы и создания единой нормативной базы корпоративным центром по управлению персоналом.

Риски:

сопутствующие продолжению структурных и организационных преобразований в холдинге "РЖД";

внедрение новых технологий управления персоналом при повышенной загруженности специалистов по управлению персоналом оперативной работой может не дать ожидаемого эффекта;

неоптимальное распределение функций управления персоналом на корпоративном и региональном уровнях из-за сложной структуры холдинга "РЖД" может привести к дублированию функций, зон ответственности, недостаточной координации и неэффективному распределению ресурсов;

недостаточная профессиональная подготовка работников служб управления персоналом для решения стратегических задач и применения новых технологий;

потери профессиональных работников при формировании региональных центров корпоративного управления и региональных дирекций;

недостаточная информированность специалистов по управлению персоналом о корпоративных задачах и слабая их мотивация на решение более широкого и стратегического спектра задач;

увеличение затрат на подготовку и повышение квалификации специалистов в случае раздельного взаимодействия филиалов, дирекций, дочерних и зависимых обществ ОАО "РЖД" с организациями и компаниями, предоставляющими образовательные услуги;

недостаточность унификации нормативной базы управления персоналом, противоречивость регулирования схожих вопросов в различных подразделениях холдинга "РЖД";

сложности мониторинга персонала в целом по холдингу "РЖД".

· Вперёд >

Железнодорожные документы