Мерчандайзинг розничных продаж

Составляющая комплекса маркетинга Сопряжение задач мерчандайзинга у производителя и торговли
Товар 1.Трансформация производственного ассортимента в торговый. Адаптация ассортимента к потребностям покупателя. 2. Построение собственной ассортиментной стратегии, позволяющей адекватно противостоять агрессивной политике товаропроизводителей. 3. Оказание дополнительных услуг покупателям. Предоставление им дополнительных удобств. 4. Наличие товаров-лидеров.
Цена 1.Построение собственной ценовой стратегии на основе лидерства по издержкам или на основе дифференциации потребностей покупателей и их более глубокого удовлетворения. 2.Использование системы всевозможных скидок. 3.Введение дисконтных карт.  
Сбыт 1.Предоставление покупателям удобства места покупки. 1.1.Решения по размещению торговых точек (привязка к транспортным потокам, транспортным коммуникациям, наличие автостоянки и т.п.). 1.2.Совершенствование планировки магазинов, размещения отделов и выкладок отдельных товарных групп. 1.3. Эффективная выкладка товаров. 2. Предоставление покупателям удобства времени покупки. 2.1.Формирование графика работы торговых точек. 2.2. Организация круглосуточных отделов в магазинах, работающих в дневное время. 2.3. Организация кампаний по продаже сезонных товаров. 3. Организация обслуживания покупателей. 4. Формирование программ лояльности покупателей. 5. Оптимизация информационных потоков.
Продвижение Использование всего арсенала средств интегрированных маркетинговых коммуникаций в местах продажи

Для розничных торговцев в реализации мерчандайзинга вопрос кадрового обеспечения не менее важен, чем для производителей. Специалистами выделяются четыре основных фактора успешности деятельности продавца в отношении с покупателями:

· Воспринимаемые знания и опыт.По данным исследований, ос­ведомленность продавца способствовала тому, что две трети поку­пателей приобретали рекомендуемый товар. В случае, когда прода­вец был незнаком с реализуемым товаром, его покупал только каж­дый пятый посетитель магазина;

· Воспринимаемое доверие. Настойчивость продавца, который не вызывает доверия, может привести только к усилению отрицатель­ного отношения к покупке.

· Знание продавцом потребителя.Фактор, в свою очередь, состо­ит из двух компонентов:

- знание категории потребителя;

- знание возможного развития сценария переговоров;

· Адаптация к ситуации.Продавец должен уметь приспосабли­ваться к нуждам покупателя, демонстрируя готовность помочь в их удовлетворении.

Все эти основные требования к работе продавца позволяют сде­лать вывод о том, что достаточно эффективно может работать толь­ко продавец-консультант, прошедший соответствующую специаль­ную подготовку. Важным моментом также является уяснение истины, что фактом приобретения и оплаты товара процесс покупки в маркетинговом его понимании не заканчивается. Последним этапом этого процес­са (характерным для настоящего периода в борьбе за лояльных покупателей) является реакция клиентана покупку. Учет этого факта осо­бенно важен при обеспечении повторных покупок данного товара в данном торговом предприятии. В этой связи интересен опыт неко­торых шведских универмагов, содержащих в штате сотрудников, в обязанности которых вхо­дит одобрение покупок, сделанных посетителями этих универмагов, которое выражается достаточно разнообразно - от скромного ком­плимента до бурного и неподдельного восхищения. Подобная практика в ряде случаев позволяет сформировать у покупателя уверенность в правильности его выбора и следующего за этим удовлетворения товаром и собой.

Следует остановиться еще на одном отличии в деятельности производителя и розничного торговца применительно к стратегиям продвижения товаров и рекламы.

Розничный торговец (согласно теории) в своей деятельности более склонен к стратегии вытягивания, направленной на конечного потребителя, кото­рый начинает требовать товар от представителей распределитель­ной системы, вынуждая их обратиться к производителю.

Производителю же более свойственна стратегия выталкивания –деятельность по про­движению, направленная на представителей торговца, для того чтобы они довели продукт до конечного потребителя. Применение этой стратегии проявляется в стремлении заинтересовать рознич­ного торговца, снабдить его информацией об основных преимуще­ствах товаров, насытить магазин рекламой, самостоятельно осуще­ствлять и совершенствовать выкладку. Реклама производителя в данном случае нацелена на представителей каналов распределения и торговых представителей.

Варианты размещения отдела мерчандайзинга в организационной структуре компании-поставщика

В настоящее время практически любой участник канала распространения продукции может себе позволить использовать в своей деятельности те или иные варианты организации мерчандайзинга. Рассмотрим наиболее распространенные методы внедрения мерчандайзинга в деятельности компании-поставщика (дистрибьютора).

1. Привлечение для осуществления мерчандайзинговой политики стороннего агентства, т.е. так называемый аутсорсинг.Основными услугами таких организаций являются:

· разработка планограмм выкладки товара согласно стандартам компании;

· торговый аудит;

· консультации персонала магазина по всем аспектам мерчандайзинга;

· дистрибьюция и мониторинг цен;

· размещение рекламной продукции;

· анализ работы конкурентов;

· обучение персонала, тренинги, аттестации;

· переводные заказы;

· дополнительные проверки работы;

· оптимизация заказов и выкладки продукта в местах продаж и др.

Преимущества данного варианта организации мерчандайзинга заключаются в большем профессионализме и подготовленности специалистов и полевых сотрудников агентства, высокой скорости работы и отладки программы, возможности ее периодического или единовременного выполнения. Помимо высокой стоимости подобных услуг отрицательной характеристикой использования аутсорсинга является необходимость дополнительного контроля за деятельностью стороннего агентства. Как правило, для этих целей или вводится дополнительная штатная единица, или же функции контроля берет на себя сторонняя организация, осуществляющая аудит предприятий розничной торговли с определенной периодичностью, что также связано с дополнительными расходами.

2. Создание структуры мерчандайзинга на базе собственного предприятия.Подобный вариант организации мерчандайзинга повлечет за собой мобилизацию и централизацию финансовых и управленческих ресурсов на достаточно длительное время. Формально этот этап занимает порядка двух-шести месяцев. Но такое решение принимают компании, которые уже достаточно крепко утвердились на рынке, имеют долгосрочные планы и могут инвестировать средства в свое стратегическое развитие.

Возможны несколько вариантов размещения отдела мерчандайзинга на базе собственного предприятия.

· Вариант 1. Отдел мерчандайзинга входит в состав структурного подразделения, отвечающего за реализацию продукции.

· Вариант 2. Сектор мерчандайзинга входит в состав отдела маркетинга.

· Вариант 3. Создается отдельный департамент мерчандайзинговой политики.

Рассмотрим по порядку каждый из вариантов интеграции отдела мерчандайзинга в общую организационную структуру компании. Итак, в первом варианте отдел мерчандайзинга входит в состав структурного подразделения, отвечающего за реализацию продукции. Схематично организационная структура выглядит следующим образом (рис. 5.1).

В такой структуре за формирование мерчандайзинговой политики и следование ей ответствен­ным является директор по продажам компании. При таком построении работы мерчандайзеров определяется общий маркетинговый план пред­приятия с разбивкой по регионам. За его выполнение в общенациональном масштабе несет ответст­венность национальный директор по продажам. За пошаговую реализацию плана в регионах отве­чают региональные менеджеры. А уже непосредст­венный ежедневный контроль и координация ра­бот обеспечиваются региональными представите­лями компании на местах.

Директор по продажам
Региональный менеджер
Региональный представитель
Мерчандайзер
Мерчандайзер

Рис. 5.1. Схема организационной структуры мерчандайзинга в составе отдела по реализации продукции

При данном варианте выполнения мерчандайзинговой программыочень легко осуществлять контроль за деятельностью отдельно взятого мерчандайзера; нет особых трудностей при со­ставлении пошаговой региональной мерчандайзинговой стратегии. Но трудности могут возник­нуть на первом этапе согласования общей мерчандайзинговой стратегии с маркетинговой стратегией компании по каждому бренду. Кроме того, более сложной становится передача оперативной ин­формации о состоянии дел в розничной сети в отдел маркетинга.

На данный момент эта схема является наиболее распространенной среди общенациональных производителей. Это обусловлено простотой ее внедрения и контроля за деятельностью мерчан­дайзеров.

В следующем варианте сектор мерчандай­зинга входит в состав отдела маркетинга. Здесь основная ответственность за выпол­нение мерчандайзинговой политики возлагается на директора по марке­тингу. При данном варианте постро­ения организационной структуры для курирования работы мерчандай­зеров вводится дополнительная штатная единица – так называемый координатор, или инспектор, на ко­торого возложены также функ­ции координирования и контроля ре­зультатов деятельнос­ти мерчандайзеров. Схематически этот вариант изобра­жен на рис. 5.2:

Директор по маркетингу
Координатор/инспектор
Мерчандайзер
Мерчандайзер

Рис. 5.2. Схема организационной структуры мерчандайзинга в составе отдела маркетинга

При такой схеме возможен вари­ант, когда мерчандайзеры находят­ся также в косвенном подчинении представителя компании в данном регионе.

К положительным сторонам данной схемыможно отнести:

- четкую систему согласования пла­на мерчандайзинговых программ на основе общего стратегического маркетингового плана компании;

- свободный и легкий доступ ана­литического отдела (входящего в структуру департамента по марке­тингу) к оперативной информа­ции о состоянии дел в розничных торговых точках;

- возможность корректировки об­щего направления региональных маркетинговых коммуникаций (к примеру, корректировка стандарт­ной планограммы выкладки про­дукциив зависимости от специ­фики отдельно взятого региона).

Вместе с темсреди возможных отрицательных сто­рон такой схемы взаимодей­ствия можно выделить следующие:

- необходимость использования более сложного механизма осу­ществления контроля за дея­тельностью каждого мерчан­дайзера;

- возможность нарушения прин­ципа единого руководства;

- возможность возникновения дополнительных трудностей в коммуникациях с региональны­ми представителями при со­ставлении региональной мер­чандайзинговой политики.

Как правило, такая схема орга­низационной структуры пред­приятия характерна для компа­ний, которые считают мерчандайзинг инструментом маркетинговой активности, а не просто одним из вариантов осуществления продаж конечному потребителю.

Согласно третьему вариантуна предприятии вводится новая независимая структурная единица – департа­мент мерчандайзинговой политики. Схематически этот вариант можно представить следующим образом (рис. 5.3).

Как видно, данный вариант характеризуется раз­витием более узкой специализации по каждому из инструментов мерчандайзинга. Директор по мер­чандайзинговой политике отвечает за определе­ние стратегических задач в сфере мерчандайзинга и осуществляет контроль за их выполнением. Непосредствен­ный контроль за выполнением полевых работ не­сут региональные координаторы. В штат департа­мента могут быть также введены специалисты, от­вечающие за исследование розницы, и кураторы, в обязанности которых входит следить за выполне­нием стандартов мерчандайзинга в определенных каналах продаж продукции (например, в HoReCa) и т. д. Сам же директор по мерчандайзинговой по­литике подчиняется либо напрямую генеральному директору компании, либо директору по маркетингу.

Директор по мерчандайзинговой политике
Координатор … региона
Специалист - аналитик
Мерчандайзер
Мерчандайзер
Менеджер HoReCa

Рис. 5.3.Схема организационной структуры департа­мента мерчандайзинговой политики

К основной особенности этого вариантаследует отнести узкую специализацию, которая обусловливает характерные для данной структуры положительные и отрицатель­ные моменты:

- простота внедрения мерчандайзинговых про­грамм;

- четкое разграничение обязанностейи ответст­венности каждой штатной единицы за выполне­ние определенных задач;

- простота осуществления контроля за выполне­нием задач на каждом этапе;

- возможность отслеживать результаты на каждом этапе деятельности;

- усложненное осуществление обмена текущей ин­формацией с «полей» в оперативном порядке с другими подразделениями предприятия, а имен­но - отделом маркетинга и отделом продаж;

- необходимость привлечения дополнительных финансовых, временных, человеческих и управ­ленческих ресурсов, а это связано со значитель­ными затратами.

Свою специфику имеет процесс использования инструментов мерчандайзинга на предприятии, если в его организационной структуре существует подразделение по прямым поставкам в розничную сеть. В этом случае мерчандайзинговая политика может реализовываться следующим образом:

1. Мерчандайзеры вводятся в штат прямых продаж. При этом они, как правило, находятся в непосредственном подчинении торговых представителей компании и косвенном подчинении супервайзеров торгового отдела, что, в свою очередь, обеспечивает оперативное реагирование мерчандайзеров на проблемы и потребности розничных торговых точек. Но в данном случае затруднение вызывает создание и наладка механизма контроля рабочего времени мерчандайзера; нарушается принцип единого руководства; проблематичными становятся поставка и выполнение стратегических мерчандайзинговых задач компании.

2. Отдел мерчандайзинга находится в непосредственном подчинении отдела маркетинга (или директора по продажам в данном регионе). При таком варианте взаимодействие с отделом прямых поставок обеспечивается на уровне супервайзеров; осуществляется единое руководство системой мерчандайзинга; более четко выполняются тактические задачи; существуют единые стандарты и требования к работе мерчандайзеров; система контроля деятельности каждого мерчандайзера в отдельности достаточно проста и прозрачна.

К минусам подобной системы можно отнести большую сложность процесса взаимодействия между отделами прямых продаж и мерчандайзинга, что снижает оперативность реагирования на текущую ситуацию в розничной сети.

3. Функции мерчандайзинга непосредственно возлагаются на самих торговых агентов. Для этого варианта характерны незначительные дополнительные затраты на большое расширение штата торговых представителей. Становится громоздким механизм начисления заработной платы, кроме того, его тяжело разработать таким образом, чтобы мотивировать сбытовой персонал не только на обеспечение определенного объема продаж, но и на выполнение стандартов мерчандайзинга в торговых точках.

Компания, выбирая тот или иной вариант расположения отдела мерчандайзинга в своей организационной структуре, должна руководствоваться внешними и внутренними факторами, такими как:

- выбранная стратегия компании;

- финансовые возможности фирмы;

- мнение сторонних организаций, от которых напрямую зависит бизнес предприятия (производитель, представительство производителя).

Организационная форма мерчандайзинга в компании также будет зависеть и от целей мерчандайзинга, которых она стремиться достичь. В таблице 5.4 представлены схемы размещения отдела мерчандайзинга в мелких, средних и крупных компаниях.

Таблица 5.4. – Схемы размещения отдела мерчандайзинга в зависимости от ее целей и размера организации

Цели мерчандайзинга Размер организации
Малый Средний Большой
1. Поддержание оптимального размера запаса товара на полочном пространстве Предприятия с низким статусом отдела мерчандайзинга. Относительное обособление, но в департаменте торговли. Дистрибьюторы-последователи. Закрепление за торговым отделом. Для работы с ключевыми заказчиками. Аутсорсинг, закрепление за торговым отделом.
2. Завоевание и удержание определенной доли полочного пространства   Поставщики, претендующие на лидерство. Выделение отдела как самостоятельного структурного подразделения. Поставщики-лидеры. Выделение отдела как самостоятельного структурного подразделения.
3. Сбор текущей информации на рынке Дистрибьюторы-новички. Закрепление за отделом маркетинга. Аутсорсинг, закрепление за отделом маркетинга. Аутсорсинг, закрепление за отделом маркетинга.
4. Проведение промоакций или локальных акций по стимулированию продавцов Дистрибьюторы, «проталкивающие» товар на рынок. Закрепление за отделом маркетинга или отделом, отвечающим за продвижение продукции. Дистрибьюторы, «проталкивающие» товар на рынок. Закрепление за отделом маркетинга или отделом, отвечающим за продвижение продукции. Аутсорсинг, закрепление за отделом маркетинга или отделом, отвечающим за продвижение продукции.
5. Размещение рекламного оборудования и рекламных материалов Дистрибьюторы-последователи. Закрепление за отделом маркетинга или торговым отделом. Поставщики, претендующие на лидерство. Закрепление за отделом маркетинга или торговым отделом. Поставщики-лидеры. Закрепление за отделом маркетинга или торговым отделом.
6. Поддержание имиджа организации Дистрибьюторы-последователи. Закрепление за торговым отделом или отделом маркетинга. Поставщики, претендующие на лидерство. Закрепление за торговым отделом или отделом маркетинга. Поставщики-лидеры. Выделение отдела как самостоятельного структурного подразделения.

1. Поддержание оптимального размера запаса товара на полках, т.е. механическое выставление продукции. В основном данная цель характерна для дистрибьюторов, придерживающихся стратегии последователей. Также это наблюдается в организациях, в которых отдел мерчандайзинга имеет низкий статус в торговом отделе, находящийся еще в стадии развития. Если смотреть более узко, то такая схема применима и неизбежна в ра­боте с крупными ключевыми заказчиками (гипермаркеты, дискаунтеры), которые характеризуются низким уровнем финансирования собственного отдела мерчандайзеров и полностью полага­ются на работу специалистов сторонних ор­ганизаций (обычно эта услуга для рознично­го продавца является бесплатной). В данном случае не имеет смысла прикреплять отдел мерчандайзинга к подразделению маркетинга или выделять из организационной структуры, т. е. необходи­мо включить его в структурное подразделе­ние, занимающееся реализацией продукции. Также для достижения этой цели (выставле­ние товара) можно привлекать сторонние ор­ганизации, контролировать работу которых проще, т. к. результаты очевидны: либо товар есть на полках, либо его там нет.

2. Завоевание и удержание определенной доли полочного пространства.Данная цель мерчандайзингахарактерна в основном для высокоразвитых компаний-поставщиков, в которых департамент мерчандайзинга имеет более высокий статус, чем торговый отдел. На достижение данной цели работают все сотрудники компании, а основная ответ­ственность возлагается на мерчандайзеров. В связи с этим именно они наделены наи­большей по сравнению с торговыми агента­ми силой и властью. Обозначенной цели при­держиваются в основном дистрибьюторы, которые претендуют на лидерство (агрессив­ная стратегия) - в завоевании доли рынка, или дистрибьюторы-лидеры для поддержа­ния стабильно высокой доли рынка. Обычно это поставщики импортной высококачест­венной продукции. В данном случае отдел мерчандайзинга необходимо выделять как самостоятельное структурное подразделение в организации.

3. Сбор текущей информации на рынке.Отдел мерчандайзинга в данном случае поз­воляет без значительных затрат получить до­стоверную информацию о рынке. Это необ­ходимо для дальнейшего усовершенствова­ния предложения согласно полученным све­дениям. В данном случае следует закрепить мерчандайзеров за отделом маркетинга дляболее эффективной координации работы ис­следователей рынка. Как правило, такой под­ход используют дистрибьюторы-новички, которые только что пришли на рынок и не имеют объективной информации о текущей ситуации. Для достижения обозначенной цели возможно привлечение сторонних организаций, опыт которых позволит провести исследова­ние на более высоком уровне. Но это потребу­ет более значительных затрат, чем задейство­вание собственного отдела мерчандайзинга компании. Недостатком аутсорсинга также яв­ляется возможная утечка конфиденциальных данных.

4. Проведение промоакций или локаль­ных акций по стимулированию продавцовкак один из методов увеличения объема продаж продукции в краткосрочном перио­де. Если для мерчандайзеров эта цель являет­ся основополагающей, то выкладкой товаров и размещением рекламных материалов сот­рудники занимаются непосредственно перед началом акции или во время ее проведения. В данном случае мерчандайзеры относятся к отделу маркетинга или департаменту, отвеча­ющему за продвижение продукции компа­нии. Эту задачу преследуют поставщики, ко­торые руководствуются в своей деятельности агрессивной стратегий «проталкивания» то­вара на рынок. Можно воспользоваться и аутсорсингом, но прежде необходимо сопоставить недостатки и преимущества этого метода.

5. Размещение рекламного оборудования и материалов.При передаче дорогого рек­ламного оборудования розничному торговцу дистрибьютор требует от него выполнения определенных условий, напримервыделения конкретной части полочного пространства для своей продук­ции. Данная цель может быть характерна как для дистрибьюторов-последователей (разме­щение печатных рекламных материалов), так и для дистрибьюторов-лидеров (размещение дорогостоящих рекламных материалов). При этом выраженного предпочтения в соподчиненности отдела мерчандайзинга не наблюдается.

6. Поддержание имиджа организации.Иными словами, компании необходимо не отставать от других поставщиков, у которых уже есть мерчандайзеры. Этой цели могут придерживаться любые дистрибьюторы, но она должна быть второстепенной.

Одним из глав­ных условий достижения целей мерчандайзинга является созда­ние коммуникационных потоков и непосредствен­но их контент.В данном случае основная задача структурного подразделения по мерчандайзингу заключается в обеспечении эффективной коммуникации между компанией-поставщиком и розничным торговцем, между товаром и потребителем (рис.5.4).

2)
1)
Компания-поставщик
Мерчандайзер
Розничный торговец
Потребитель
Мерчандайзер
Товар

Рис. 5.4. Коммуникативная цепочка мерчандайзинга

Более того, для достижения наибольшего эффекта от исполь­зования мерчандайзинга внутри самого предприятия необхо­димо развивать коммуникации в трех направле­ниях (рис. 5.5).

Отдел мерчандайзинга
Отдел маркетинга
Отдел продаж
 

Рис. 5.5. Направление коммуникационных потоков в компании

При слабом уровне взаимодействия мерчандай­зинга с отделом продаж невоз­можно оперативно устранять проблемы в рознице, связанные в первую очередь с нумерической дистрибуцией, то есть с расстановкой продукции в розничной сети. При плохом взаимодействии с отделом маркетинга выполняемый комплекс мерчандайзинговых действий может значительно уменьшить результативность общей маркетинго­вой стратегии предприятия. Информация, полу­ченная в результате обработки данных из отдела продаж и отдела маркетинга, позволит наиболее эффективно решить тактические задачи мерчан­дайзинга. Таким образом, вышеперечисленные коммуникационные потоки взаимодействия трех структур должны быть направлены на повышение эффективности функционирова­ния каждой из них.

При построении отдела мерчандайзинга в организационной структуре компании-поставщика важную роль может сыграть мнение производителя, который, передавая права на дистрибуцию, закрепляет также за этим отделом и осуществление мерчандайзинга. Но при этом производитель (или представительство изготовителя) оставляет за собой право координировать действия дистрибьютора в области мерчандайзинга: разработка стандартов и методик выкладки, производство рекламного оборудования и материалов, контроль за осуществлением предложенных рекомендаций.